Case study: Jak duża sieć retail zmapowała 80 menedżerów średniego szczebla i obsadziła trzy stanowiska dyrektorskie z wewnątrz organizacji

· Branża: retail, sieć detaliczna premium

· Wielkość: ~3 200 pracowników w Polsce, ~140 lokalizacji

· Zakres projektu: ocena kompetencji 80 kierowników i regional managerów

· Czas trwania: 9 miesięcy od audytu do objęcia ról przez awansowanych dyrektorów

· Status: trzech awansowanych dyrektorów po pierwszym pełnym roku na nowych stanowiskach, wszyscy z pozytywną oceną wyników

1. Sytuacja wyjściowa – co napędziło projekt

Klient prowadzi w Polsce sieć około 140 sklepów stacjonarnych w segmencie retail premium. Struktura zarządzania średniego szczebla obejmuje około 80 osób: kierowników sklepów, area managerów odpowiedzialnych za grupy 8–12 lokalizacji oraz regional managerów odpowiedzialnych za makroregiony.

W połowie 2024 roku organizacja stanęła przed potrójnym wyzwaniem operacyjnym. Po pierwsze, trzy stanowiska dyrektorskie miały zostać obsadzone w perspektywie 12–18 miesięcy – dwa z powodu planowanych odejść (przejście na emeryturę i awans do centrali międzynarodowej), jedno jako nowa pozycja powstająca w związku z restrukturyzacją obszaru e-commerce i omnichannel. Stanowiska to: Dyrektor Operacji Detalicznych (obszar Wschód), Dyrektor Customer Experience oraz Dyrektor Omnichannel Operations.

Po drugie, dwie poprzednie rekrutacje zewnętrzne na poziom dyrektorski, przeprowadzone w 2023 roku, zakończyły się rotacją w ciągu 14 i 17 miesięcy. Koszt obu, według wyliczeń klienta, przekroczył 800 tysięcy złotych z uwzględnieniem pakietów wynagrodzenia, kosztów agencji headhunterskich i utraty ciągłości operacyjnej.

Po trzecie – i to było triggerem, który ostatecznie napędził projekt – nowa dyrektor HR, która objęła funkcję w marcu 2024, w pierwszych 100 dniach przeprowadziła rozmowy ze wszystkimi członkami zarządu i wyciągnęła konkretny wniosek: organizacja nie wie, kogo ma. Lista nazwisk regularnie wskazywanych jako “potencjał na awans” w rozmowach z prezesem, członkami zarządu i regionalnymi dyrektorami okazała się zaskakująco niespójna. Te same osoby były przez jednych członków zarządu wymieniane jako high potentials, a przez innych jako “raczej nie”.

Słowa, którymi dyrektor HR opisała sytuację na naszym pierwszym spotkaniu, były konkretne: “Mam wrażenie, że awansujemy na podstawie tego, kto ostatnio z kim pracował i kto miał szczęście trafić na widocznego projekt. To nie jest decyzja strategiczna – to loteria.”

Z perspektywy zarządu globalnego, do którego polska spółka raportowała, sytuacja była dodatkowo niewygodna. Centrala wymagała od regionu konkretnego planu sukcesji na role dyrektorskie z 18-miesięcznym wyprzedzeniem. Polska nie miała takiego planu – miała listę nazwisk z różnych kierunków organizacji, nie spiętych żadną metodologią.

2. Co dział HR chciał osiągnąć – jasne cele projektu

Zanim rozpoczęliśmy pracę, dyrektor HR sformułowała trzy konkretne cele projektu, które potem służyły jako kryteria oceny jego sukcesu.

Pierwszy: obiektywna mapa kompetencji menedżerskich w całej populacji 80 osób. Bez interpretacji “co kto myśli o kim”. Dane, które można zaprezentować zarządowi globalnemu i obronić każdą decyzję personalną z tej populacji.

Drugi: identyfikacja konkretnych kandydatów wewnętrznych na trzy zaplanowane stanowiska dyrektorskie. Nie listy “potencjalnych talentów” – konkretnych nazwisk z konkretnymi rekomendacjami rozwojowymi pod konkretne role.

Trzeci: ujawnienie luk kompetencyjnych w całej kadrze menedżerskiej. Dyrektor HR podejrzewała – i jak się okazało, słusznie – że problem nie polega na braku potencjału w organizacji, tylko na braku świadomego inwestowania w te obszary, w których potencjał jest faktycznie słabszy niż branża wymaga. Bez audytu nie wiedziała jednak, w których obszarach.

To było ważne rozróżnienie. Projekt nie był rekrutacją zewnętrzną. Był audytem kompetencyjnym z elementem planowania sukcesji – czyli klasycznym scenariuszem B w metodologii Staffly, w którym IPA wykorzystywane jest do oceny istniejących pracowników organizacji, a nie do selekcji kandydatów z rynku.

3. Jak zaprojektowaliśmy projekt

Projekt podzieliliśmy na cztery fazy. Każda z nich miała konkretny deliverable i konkretną grupę odbiorców wewnątrz organizacji.

Faza 1: Mapowanie profili stanowisk dyrektorskich (tydzień 1–3)

Zanim ktokolwiek z populacji 80 menedżerów wypełnił test, przeprowadziliśmy z dyrektor HR oraz prezesem sieci sesje mapowania trzech wakatów dyrektorskich. Cel — odpowiedź na pytanie, jakiego typu lidera każda z tych ról realnie potrzebuje, w tej konkretnej fazie organizacji, w tej konkretnej kulturze.

Z analizy wyłonił się następujący obraz oczekiwanych profili:

– Dyrektor Operacji Detalicznych (obszar Wschód) – rola zarządzająca 45 lokalizacjami i czterema area managerami. Wymaga wysokiej sprawczości operacyjnej, ostrego dowozu i konsekwencji w egzekwowaniu standardów sieciowych. Jednocześnie obszar Wschód miał historycznie podwyższoną rotację w zespołach sklepowych – więc nowy dyrektor musi mieć też kompetencje regulacyjne, żeby nie pogłębić problemu. W terminologii IPA: poszukiwany profil zbliżony do Architekta decyzji lub Skutecznego w działaniu (mocne wszystkie obszary lub z naciskiem na Współdziałanie, Wpływanie i Realizowanie).

– Dyrektor Customer Experience – rola koncepcyjna, zarządzająca zespołem analityków, projektantów doświadczenia klienta i koordynatorów wdrożeń w sklepach. Wymaga pogłębionej analizy danych klienckich, zdolności do projektowania rozwiązań na poziomie sieci, ale także umiejętności przepychania zmian w organizacji, która operacyjnie jest dość konserwatywna. W terminologii IPA: poszukiwany profil zbliżony do Projektanta rozwiązań lub Architekta decyzji.

– Dyrektor Omnichannel Operations – nowo powstałe stanowisko łączące tradycyjne operacje detaliczne z obszarem e-commerce. Wymaga ponadprzeciętnej zdolności do regulowania współpracy między dwoma działami, które w organizacji historycznie były w napięciu (sklepy stacjonarne vs. e-commerce). Jednocześnie wymaga wpływu na zmianę kulturową – bo bez tego integracja kanałów pozostanie deklaracją. W terminologii IPA: poszukiwany profil zbliżony do Architekta decyzji, z ewentualnym akcentem na Współdziałanie i Wpływanie.

To mapowanie było pierwszym dokumentem projektowym i ono samo, jeszcze przed wynikami testów, dało dyrektorowi HR coś, czego wcześniej nie miała – jasne kryteria oceny, które można zaprezentować zarządowi.

Faza 2: Wykonanie testów IPA przez populację 80 menedżerów (tydzień 4-7)

Test online, około 45-60 minut na osobę. Komunikację wewnętrzną przygotowała dyrektor HR z naszym wsparciem – kluczowe było zakomunikowanie projektu jako audytu kompetencyjnego z elementem rozwojowym, a nie selekcji do zwolnień. Pomogło to, że każdy uczestnik otrzymał osobiście swój raport indywidualny po ukończeniu testu – czyli wartość dla pracownika była natychmiastowa, niezależna od decyzji organizacyjnych.

Konwersja na ukończenie testu wyniosła 79 z 80 osób (jedna osoba była w trakcie długoterminowego zwolnienia lekarskiego). W literaturze HR oczekuje się typowo 70–85% w takich projektach. Wynik 99% mówił dyrektor HR o jednej rzeczy: zespół średniego szczebla traktował projekt poważnie.

Faza 3: Analiza zagregowana i indywidualna (tydzień 8-11)

Każdy z 79 menedżerów otrzymał swój 27-stronicowy raport indywidualny z profilem, mocnymi stronami, ryzykami stylu i kierunkami rozwojowymi. To była wartość dla pracowników niezależna od decyzji organizacyjnych.

Dla działu HR przygotowaliśmy dodatkowo dwa dokumenty:

– Raport agregowany dla całej populacji 80 menedżerów, pokazujący rozkład 16 profili w populacji, średnie poziomy każdego z czterech obszarów funkcjonowania, kompetencje, w których populacja ma wyraźną siłę, i kompetencje, w których populacja ma wyraźną lukę systemową.

– Raport doradczy dotyczący trzech wakatów dyrektorskich, zawierający rekomendację konkretnych kandydatów wewnętrznych do każdej z trzech ról, z uzasadnieniem opartym o dane psychometryczne, oraz wskazaniem konkretnych obszarów do rozwoju w okresie przed objęciem stanowiska.

To była najważniejsza praca diagnostyczna w całym projekcie.

Faza 4: Decyzje organizacyjne, projekt rozwojowy i objęcie stanowisk (tydzień 12–36)

Na podstawie raportów dyrektor HR i prezes podjęli serię decyzji, które stanowią serce tego case study. O nich w następnej sekcji.

4. Co odkrył audyt – luki kompetencyjne i niewidoczne potencjały

Wyniki audytu były dla zarządu częściowo zaskakujące, częściowo potwierdzające intuicje.

Trzy systemowe luki kompetencyjne w populacji menedżerów

Pierwsza, najbardziej widoczna luka: Myślenie analityczne na poziomie kierowniczym. Spośród 79 zbadanych menedżerów, około 60% miało niższy wynik w obszarze Myślenia analitycznego. Translacja: większość kadry menedżerskiej średniego szczebla działała sytuacyjnie i intuicyjnie, w oparciu o doświadczenie operacyjne, ale rzadziej porządkowała sytuacje analitycznie albo podchodziła do nich strategicznie.

To miało konkretną konsekwencję biznesową. Dyrektor HR po analizie agregatu sformułowała ją tak: “Mamy świetnych operatorów. Niewystarczająco mamy ludzi, którzy zatrzymają się i zapytają, czy to, co robimy, ma jeszcze sens.” W branży, która w tym czasie przechodziła silną transformację cyfrową, to była luka systemowa, nie indywidualna.

Druga luka: Wpływanie w organizacji matrycowej. Około 55% populacji miało niższy wynik w obszarze Wpływania. Translacja: większość kadry skutecznie zarządzała swoim obszarem, ale nie potrafiła walczyć o priorytet, budżet ani zasoby w sporach międzydziałowych. To wyjaśniało zauważone wcześniej zjawisko – niektóre regiony i obszary regularnie dostawały mniej zasobów niż im się należało, bo ich liderzy nie eskalowali tego do zarządu.

Trzecia luka, mniej oczywista: regulacja relacji w warunkach presji. Około 40% populacji miało niższy wynik w obszarze Współdziałania, mierzonym pod kątem zachowania jakości współpracy pod presją wyników. To wyjaśniało, dlaczego niektóre obszary sieci miały regularnie wyższą rotację personelu sklepowego – nie zawsze dlatego, że region był trudny, czasem dlatego, że dany menedżer w warunkach presji zaczynał komunikować się w sposób, który ludzie odbierali jako agresywny lub niesprawiedliwy.

Trzy zaskakujące indywidualne potencjały

To jest część projektu, która ostatecznie miała największy wpływ organizacyjny.

Wśród 79 zbadanych menedżerów audyt wskazał trzy osoby, których profile kompetencyjne były zaskakująco zbieżne z profilami zmapowanymi dla trzech wakatów dyrektorskich – mimo że żadna z tych osób nie była wcześniej wymieniana w zarządzie jako oczywisty kandydat na awans.

Marta (imię zmienione) – area manager z makroregionu zachodniego, w organizacji od 6 lat, przez ostatnie 3 lata na obecnej pozycji. Profil IPA: Architekt decyzji (↑↑↑↑). Wcześniej była postrzegana jako “solidna, ale bez WOW efektu”. W rozmowach z zarządem nigdy nie wymieniana jako kandydatka do awansu. Powód, dla którego była niewidoczna: jej obszar nie miał spektakularnych wyników wzrostu (bo to był dojrzały, stabilny region), ale miał najniższą rotację personelu w całej sieci i najwyższy wynik NPS od klientów. Te metryki nigdy nie były głównym przedmiotem dyskusji w zarządzie, więc Marta pozostawała w cieniu.

Krzysztof (imię zmienione) – kierownik sklepu flagowego w jednym z większych miast, w organizacji od 4 lat. Profil IPA: Projektant rozwiązań (↑↑↑↓). Wcześniej postrzegany jako “kreatywny, ale ma problemy z dyscypliną operacyjną”. Krzysztof faktycznie miał historię niedotrzymywania niektórych operacyjnych KPI, ale jego sklep był jedynym w sieci, który eksperymentalnie wdrożył kilka innowacji obsługi klienta, później skalowanych na inne lokalizacje. Krzysztof nie był wcześniej wymieniany jako kandydat do awansu z prostego powodu: organizacja patrzyła na niego przez pryzmat operacyjnych KPI, a nie przez pryzmat jego rzeczywistej wartości projektowo-koncepcyjnej.

Anna (imię zmienione) – regional manager makroregionu centralnego, w organizacji od 8 lat. Profil IPA: Architekt decyzji (↑↑↑↑). Anna była wymieniana wcześniej w zarządzie jako “potencjał”, ale głównie do awansu na operacyjne stanowisko liniowe. Jej profil IPA pokazywał wyraźnie silne Współdziałanie i Wpływanie – co, w połączeniu z jej naturalną zdolnością do regulacji konfliktów między działami, czyniło ją kandydatką do roli, której nikt wcześniej nie rozważał: Dyrektora Omnichannel Operations, czyli stanowiska wymagającego integracji dwóch działów w napięciu.

To było pierwsze konkretne odkrycie audytu, którego organizacja nie miała szans dokonać bez narzędzia diagnostycznego. Anna nigdy nie była wymieniana w kontekście omnichannel, ponieważ jej obecna rola dotyczyła operacji sklepowych. Ale jej styl działania był dokładnie tym, czego nowa, integrująca rola wymagała.

5. Jeden wspólny projekt rozwojowy – jak luki zostały zaadresowane

Tutaj zaczyna się część case study, która jest najmniej oczywista, a operacyjnie najważniejsza. Bo audyt sam w sobie to dopiero połowa wartości – drugą połową jest to, co organizacja zrobiła z wnioskami.

Dyrektor HR podjęła decyzję, która wymagała odwagi: zamiast indywidualnych planów rozwojowych dla każdego z trzech wytypowanych kandydatów, zaproponowała jeden wspólny projekt rozwojowy, w który zaangażowała Martę, Krzysztofa i Annę jednocześnie.

Projekt miał trzy cele i sześciomiesięczny horyzont.

Cel formalny – pretekst projektu: opracowanie i wdrożenie pilotażu nowego modelu obsługi klienta omnichannel w 15 wybranych lokalizacjach sieci, z pomiarem efektów po 4 miesiącach od startu. To był realny projekt biznesowy z budżetem, sponsoringiem zarządu i oczekiwanymi rezultatami.

Cel rozwojowy – niewidoczny dla uczestników: zaadresowanie konkretnych luk kompetencyjnych każdej z trzech osób w warunkach realnego projektu, na realnych decyzjach, z realnymi konsekwencjami. Nie warsztaty, nie szkolenia, nie sesje coachingowe – praca w terenie z konkretnym deliverable’em.

Cel obserwacyjny: zarząd, który nadal miał wątpliwości co do “niewidocznych” wcześniej kandydatów, miał okazję zobaczyć całą trójkę w realnym działaniu na przestrzeni sześciu miesięcy. To była ich nieformalna ocena – bardziej wiarygodna niż dowolna prezentacja strategiczna w sali konferencyjnej.

Jak rozłożone były role w projekcie

Marta – przyszły Dyrektor Operacji Detalicznych – otrzymała rolę operacyjną w projekcie: koordynację wdrożenia w 15 lokalizacjach, zarządzanie zespołem 15 kierowników sklepów uczestniczących w pilotażu, ostre dowiezienie kalendarza wdrożeń. To było jej naturalne pole – Architekt decyzji w działaniu operacyjnym. Ale jednocześnie obszar, w którym mogła pokazać, że potrafi pracować na skalę sieci, a nie tylko swojego dotychczasowego regionu.

Krzysztof – przyszły Dyrektor Customer Experience – otrzymał rolę projektowo-koncepcyjną: opracowanie modelu obsługi klienta omnichannel, projektowanie eksperymentów wdrożeniowych w sklepach pilotażowych, analiza danych pomiarowych. Jego naturalne pole – Projektant rozwiązań. Jednocześnie, świadomie, partnerowano go z Martą, której Realizowanie miało równoważyć jego znaną tendencję do niedomykania projektów. To był element rozwojowy ukryty w samej strukturze zespołu.

Anna – przyszła Dyrektor Omnichannel Operations – otrzymała rolę najtrudniejszą: regulację współpracy między tradycyjnym działem operacji detalicznych a działem e-commerce w trakcie pilotażu. To znaczy: rozmowy z dyrektorem e-commerce, który był znanym sceptykiem wobec wszelkich inicjatyw idących “od sklepów”, mediacja między dwoma menedżerami średniego szczebla z obu działów, którzy mieli historię konfliktów, eskalacja do zarządu w sytuacjach budżetowych. To było dokładnie to, czego rola Dyrektora Omnichannel Operations miała wymagać – i Anna w projekcie tę kompetencję realnie ćwiczyła.

Co zaadresował projekt — luki kompetencyjne w działaniu

Dla Marty – luka, którą projekt zaadresował, dotyczyła Myślenia strategicznego. Jako area manager Marta była świetna operacyjnie, ale rzadko zatrzymywała się nad pytaniami o sens szerszego kierunku. W projekcie, w którym sama miała wdrożyć eksperymentalny model, musiała współpracować z Krzysztofem nad zrozumieniem dlaczego ten model był projektowany w określony sposób – i to ją celowo zmuszało do podniesienia poziomu refleksji strategicznej.

Dla Krzysztofa – luka dotyczyła Realizowania. Jego naturalny profil Projektanta rozwiązań oznaczał, że potrafił zaprojektować świetną koncepcję, ale niedociągał ją do końca. W partnerstwie z Martą, która operacyjnie egzekwowała kalendarz wdrożeń, Krzysztof regularnie konfrontował się z momentami, w których chciał “jeszcze raz przemyśleć” i “dopracować”, a projekt wymagał decyzji i ruchu. To była dla niego praktyczna nauka kompromisu między jakością koncepcji a tempem egzekucji.

Dla Anny – luka dotyczyła Wpływania w warunkach formalnego oporu. Anna miała zdolność do regulowania relacji, ale w dotychczasowej roli regional managera rzadko musiała walczyć z osobami na równym lub wyższym poziomie hierarchii. W projekcie omnichannel musiała eskalować trzy razy do zarządu – i nauczyła się robić to skutecznie. Po projekcie sama mówiła, że “to były najbardziej formacyjne sześć miesięcy w jej karierze”.

Jak dyrektor HR wspierała trójkę w trakcie projektu

Ważny element, którego nie chcę pominąć: dyrektor HR nie zostawiła trójki samej z projektem. Raz na trzy tygodnie spotykała się indywidualnie z każdą osobą na 60-minutowej sesji rozwojowej. Sesje były oparte na konkretnych ryzykach profilu wskazanych w raporcie IPA – w przypadku Marty na ryzyku przeciążenia rolą i stania się wąskim gardłem, w przypadku Krzysztofa na ryzyku otwierania nowych frontów przed domknięciem poprzednich, w przypadku Anny na ryzyku unikania konfrontacji w sytuacjach naprawdę trudnych.

To nie było coaching w klasycznym sensie. To były konkretne rozmowy o konkretnych sytuacjach z projektu, z mapą wynikającą z raportu jako rama interpretacyjna. Każda osoba miała przed sobą dane o swoim profilu, więc dyskusja nie była o “jaki jesteś”, tylko o “jak zachowałeś się w tej sytuacji i co to mówi o twoim stylu”.

6. Wyniki projektu pilotażowego i decyzje awansowe

Projekt pilotażowy zakończył się po sześciu miesiącach z konkretnymi wynikami biznesowymi.

W 15 lokalizacjach uczestniczących w pilotażu, wynik konwersji online-to-store (klienci, którzy zaczęli ścieżkę zakupową online i sfinalizowali ją w sklepie) wzrósł o 23 punkty procentowe w stosunku do średniej sieci. Wskaźnik NPS w tych lokalizacjach poprawił się o 12 punktów. Rotacja personelu sklepowego w lokalizacjach pilotażowych spadła o 18% w stosunku do pierwszego półrocza poprzedniego roku.

Z perspektywy zarządu projekt był sukcesem mierzalnym w twardych liczbach. Z perspektywy dyrektor HR – równie ważna była obserwacja samej trójki w działaniu.

Trzy miesiące po zakończeniu pilotażu, zarząd podjął decyzje awansowe.

– Marta objęła stanowisko Dyrektora Operacji Detalicznych (obszar Wschód) w sierpniu 2025. Hiring manager (prezes sieci) na komitecie awansowym uzasadnił decyzję następująco: “Nie miałem wątpliwości po obserwacji pilotażu. Marta poprowadziła wdrożenie w 15 lokalizacjach, dotrzymując kalendarza co do dnia, przy najniższej rotacji w zespole projektowym. To dokładnie to, czego potrzebuję na Wschodzie.”

– Krzysztof objął stanowisko Dyrektora Customer Experience w październiku 2025, po zaprojektowaniu strategii rozwoju funkcji w pierwszych dwóch miesiącach przejściowych.

– Anna objęła stanowisko Dyrektora Omnichannel Operations w listopadzie 2025 – po trzymiesięcznym okresie tranzycji, w którym dyrektor e-commerce, z którym Anna ścierała się w pilotażu, faktycznie został jej współpracownikiem przy projektowaniu integracji kanałów. To był znamienny szczegół: konflikt z fazy projektowej przekształcił się w realną współpracę, ponieważ obaj musieli pracować z konkretnymi danymi i wynikami, a nie z opiniami.

7. Efekty po pełnym roku na stanowiskach dyrektorskich

W listopadzie 2026 – czyli po pierwszym pełnym roku, w którym wszyscy troje awansowani byli już na stanowiskach dyrektorskich – przeprowadziliśmy z dyrektor HR wewnętrzny przegląd projektu. Konkretne dane, które otrzymaliśmy za zgodą klienta:

Marta, Dyrektor Operacji Detalicznych (obszar Wschód). W pierwszym pełnym roku jej obszar osiągnął realizację rocznego planu sprzedażowego na poziomie 104%. Rotacja personelu sklepowego w obszarze Wschód spadła z 38% rocznie (rok przed jej objęciem) do 24% rocznie. W ankiecie zaangażowania pracowników w jej obszarze, wynik wzrósł o 21 punktów procentowych.

Krzysztof, Dyrektor Customer Experience. W pierwszym pełnym roku zaprojektował i wdrożył pilotaż nowego programu lojalnościowego, który po pierwszych sześciu miesiącach wykazał wzrost retencji klientów o 14% w grupie objętej programem. Wprowadził także zmiany w standardach obsługi klienta sieci, które zostały zaadaptowane przez wszystkie 140 lokalizacji.

Anna, Dyrektor Omnichannel Operations. W pierwszym pełnym roku doprowadziła do integracji systemów obsługi klienta między sklepami stacjonarnymi a e-commerce, projekt, który w organizacji wisiał od trzech lat. Konflikt między dwoma działami, który był strukturalnym problemem organizacji od dekady, w jej ocenie wewnętrznej “nie zniknął, ale przestał być paraliżujący”.

Wszyscy troje pozostają na stanowiskach. Wszyscy troje w ankiecie satysfakcji menedżerskiej, przeprowadzonej w listopadzie 2026, ocenili swoje dopasowanie do roli na 9 lub 10 w skali 10-stopniowej.

Dla porównania – w organizacji, w której dwie poprzednie rekrutacje zewnętrzne na stanowiska dyrektorskie zakończyły się rotacją odpowiednio w 14 i 17 miesięcy – wszyscy troje przekroczyli 12 miesięcy z pozytywną oceną wyników, a dwoje z nich osiągnęło wyniki przekraczające plan roczny.

8. Wnioski operacyjne – co stało za sukcesem tego case’u

Z naszej perspektywy — jako zespołu, który wspierał klienta przez 9 miesięcy projektu — najważniejsze wnioski są następujące.

Pierwszy: audyt kompetencyjny dał organizacji informacje, których subiektywne rozmowy nie dostarczały. Trzech awansowanych dyrektorów to osoby, z których co najmniej dwie – Marta i Krzysztof – nigdy nie były wymieniane przez członków zarządu jako oczywiści kandydaci. Bez systematycznej oceny populacji 80 menedżerów, ich potencjał pozostałby niewidoczny dla organizacji. Audyt nie odkrył “talentów ukrytych” – odkrył systematyczny błąd percepcji, który organizacja popełniała, oceniając ludzi przez pryzmat aktualnych KPI ich obecnych obszarów, a nie przez pryzmat ich rzeczywistego stylu działania.

Drugi: jeden wspólny projekt rozwojowy okazał się skuteczniejszy niż trzy indywidualne plany rozwojowe. To była najbardziej innowacyjna decyzja dyrektor HR w całym projekcie. Klasyczny IDP dla każdej z trzech osób – z szkoleniami, coachingiem, mentoringiem – wymagałby kilkunastu miesięcy, kosztowałby kilka razy więcej i nie dałby zarządowi okazji do obserwacji kandydatów w realnym działaniu. Projekt pilotażowy zaadresował luki kompetencyjne w warunkach realnych decyzji i realnych konsekwencji – czyli w sposób, w jaki kompetencje menedżerskie naprawdę się rozwijają.

Trzeci: dane psychometryczne pozwoliły dyrektor HR obronić każdą decyzję wobec zarządu. Awans Marty na Dyrektora Operacji Wschodu mógł być kwestionowany (“dlaczego ona, a nie X, który miał lepsze wyniki sprzedażowe?”). Z mapą profili kompetencyjnych w ręku dyrektor HR mogła pokazać, dlaczego profil Marty – Architekt decyzji z najwyższą zdolnością do regulacji rotacji – był dokładnym dopasowaniem do problemu strukturalnego, który obszar Wschód miał w postaci historycznie wysokiej rotacji. Decyzja stała się merytoryczna, a nie polityczna.

Czwarty: trzy awanse wewnętrzne zamiast trzech rekrutacji zewnętrznych dały organizacji konkretne oszczędności finansowe. Średni koszt rekrutacji zewnętrznej na stanowisko dyrektorskie w tej branży, z uwzględnieniem agencji headhunterskiej i pakietu wynagrodzenia onboardingowego, mieści się w przedziale 250–450 tysięcy złotych. Trzy rekrutacje to zatem koszt rzędu 750 tys. – 1,3 mln złotych. Plus koszt potencjalnej kolejnej nieudanej rekrutacji – w branży retail w tej organizacji wynoszący historycznie około 1,2-krotności rocznego wynagrodzenia stanowiska. Pełny koszt projektu IPA dla 80 osób plus sześciomiesięczny projekt rozwojowy – był ułamkiem tych kwot.

Piąty wniosek – najtrudniejszy do skwantyfikowania, ale w ocenie dyrektor HR najważniejszy: organizacja zaczęła patrzeć na ludzi inaczej. Mapa profili kompetencyjnych 80 menedżerów stała się żywym dokumentem używanym w organizacji do projektowania kolejnych planów sukcesji, do rotacji wewnętrznych, do projektowania zespołów projektowych. Rok po zakończeniu projektu dyrektor HR powiedziała w wewnętrznej rozmowie: “Trudno mi sobie wyobrazić, że mielibyśmy znowu pracować bez tego.”

Jeśli Twoja organizacja stoi przed podobnym wyzwaniem – kilka stanowisk dyrektorskich do obsadzenia w perspektywie 12–18 miesięcy, niespójna lista “potencjałów” w głowach członków zarządu, historia kosztownych nieudanych rekrutacji zewnętrznych na role kierownicze – Impact Profile Assessment może zostać wpięte w organizację dwojako: jako narzędzie selekcji kandydatów zewnętrznych albo, jak w tym case study, jako narzędzie audytu kompetencyjnego istniejącej kadry menedżerskiej z elementem planowania sukcesji.

Drugi scenariusz wymaga większego zaangażowania organizacyjnego – sesji mapowania ról, kampanii komunikacyjnej w populacji menedżerskiej, raportu doradczego dla zarządu, projektu rozwojowego. Ale w organizacjach, które już mają realnych kandydatów wewnętrznych – których same nie umieją zauważyć – daje znacznie wyższy zwrot niż pojedyncza rekrutacja zewnętrzna.

Zespół Staffly prowadzi takie projekty dla organizacji enterprise w trybie 6–9 miesięcy, z konkretnymi deliverable’ami na każdym etapie i jasną metodologią opartą o Universal Competency Framework.