· Branża: retail, sieć detaliczna premium

· Wielkość: ~3 200 pracowników w Polsce, ~140 lokalizacji

· Zakres projektu: ocena kompetencji 80 kierowników i regional managerów

· Czas trwania: 9 miesięcy od audytu do objęcia ról przez awansowanych dyrektorów

· Status: trzech awansowanych dyrektorów po pierwszym pełnym roku na nowych stanowiskach, wszyscy z pozytywną oceną wyników

1. Sytuacja wyjściowa – co napędziło projekt

Klient prowadzi w Polsce sieć około 140 sklepów stacjonarnych w segmencie retail premium. Struktura zarządzania średniego szczebla obejmuje około 80 osób: kierowników sklepów, area managerów odpowiedzialnych za grupy 8–12 lokalizacji oraz regional managerów odpowiedzialnych za makroregiony.

W połowie 2024 roku organizacja stanęła przed potrójnym wyzwaniem operacyjnym. Po pierwsze, trzy stanowiska dyrektorskie miały zostać obsadzone w perspektywie 12–18 miesięcy – dwa z powodu planowanych odejść (przejście na emeryturę i awans do centrali międzynarodowej), jedno jako nowa pozycja powstająca w związku z restrukturyzacją obszaru e-commerce i omnichannel. Stanowiska to: Dyrektor Operacji Detalicznych (obszar Wschód), Dyrektor Customer Experience oraz Dyrektor Omnichannel Operations.

Po drugie, dwie poprzednie rekrutacje zewnętrzne na poziom dyrektorski, przeprowadzone w 2023 roku, zakończyły się rotacją w ciągu 14 i 17 miesięcy. Koszt obu, według wyliczeń klienta, przekroczył 800 tysięcy złotych z uwzględnieniem pakietów wynagrodzenia, kosztów agencji headhunterskich i utraty ciągłości operacyjnej.

Po trzecie – i to było triggerem, który ostatecznie napędził projekt – nowa dyrektor HR, która objęła funkcję w marcu 2024, w pierwszych 100 dniach przeprowadziła rozmowy ze wszystkimi członkami zarządu i wyciągnęła konkretny wniosek: organizacja nie wie, kogo ma. Lista nazwisk regularnie wskazywanych jako “potencjał na awans” w rozmowach z prezesem, członkami zarządu i regionalnymi dyrektorami okazała się zaskakująco niespójna. Te same osoby były przez jednych członków zarządu wymieniane jako high potentials, a przez innych jako “raczej nie”.

Słowa, którymi dyrektor HR opisała sytuację na naszym pierwszym spotkaniu, były konkretne: “Mam wrażenie, że awansujemy na podstawie tego, kto ostatnio z kim pracował i kto miał szczęście trafić na widocznego projekt. To nie jest decyzja strategiczna – to loteria.”

Z perspektywy zarządu globalnego, do którego polska spółka raportowała, sytuacja była dodatkowo niewygodna. Centrala wymagała od regionu konkretnego planu sukcesji na role dyrektorskie z 18-miesięcznym wyprzedzeniem. Polska nie miała takiego planu – miała listę nazwisk z różnych kierunków organizacji, nie spiętych żadną metodologią.

2. Co dział HR chciał osiągnąć – jasne cele projektu

Zanim rozpoczęliśmy pracę, dyrektor HR sformułowała trzy konkretne cele projektu, które potem służyły jako kryteria oceny jego sukcesu.

Pierwszy: obiektywna mapa kompetencji menedżerskich w całej populacji 80 osób. Bez interpretacji “co kto myśli o kim”. Dane, które można zaprezentować zarządowi globalnemu i obronić każdą decyzję personalną z tej populacji.

Drugi: identyfikacja konkretnych kandydatów wewnętrznych na trzy zaplanowane stanowiska dyrektorskie. Nie listy “potencjalnych talentów” – konkretnych nazwisk z konkretnymi rekomendacjami rozwojowymi pod konkretne role.

Trzeci: ujawnienie luk kompetencyjnych w całej kadrze menedżerskiej. Dyrektor HR podejrzewała – i jak się okazało, słusznie – że problem nie polega na braku potencjału w organizacji, tylko na braku świadomego inwestowania w te obszary, w których potencjał jest faktycznie słabszy niż branża wymaga. Bez audytu nie wiedziała jednak, w których obszarach.

To było ważne rozróżnienie. Projekt nie był rekrutacją zewnętrzną. Był audytem kompetencyjnym z elementem planowania sukcesji – czyli klasycznym scenariuszem B w metodologii Staffly, w którym IPA wykorzystywane jest do oceny istniejących pracowników organizacji, a nie do selekcji kandydatów z rynku.

3. Jak zaprojektowaliśmy projekt

Projekt podzieliliśmy na cztery fazy. Każda z nich miała konkretny deliverable i konkretną grupę odbiorców wewnątrz organizacji.

Faza 1: Mapowanie profili stanowisk dyrektorskich (tydzień 1–3)

Zanim ktokolwiek z populacji 80 menedżerów wypełnił test, przeprowadziliśmy z dyrektor HR oraz prezesem sieci sesje mapowania trzech wakatów dyrektorskich. Cel — odpowiedź na pytanie, jakiego typu lidera każda z tych ról realnie potrzebuje, w tej konkretnej fazie organizacji, w tej konkretnej kulturze.

Z analizy wyłonił się następujący obraz oczekiwanych profili:

– Dyrektor Operacji Detalicznych (obszar Wschód) – rola zarządzająca 45 lokalizacjami i czterema area managerami. Wymaga wysokiej sprawczości operacyjnej, ostrego dowozu i konsekwencji w egzekwowaniu standardów sieciowych. Jednocześnie obszar Wschód miał historycznie podwyższoną rotację w zespołach sklepowych – więc nowy dyrektor musi mieć też kompetencje regulacyjne, żeby nie pogłębić problemu. W terminologii IPA: poszukiwany profil zbliżony do Architekta decyzji lub Skutecznego w działaniu (mocne wszystkie obszary lub z naciskiem na Współdziałanie, Wpływanie i Realizowanie).

– Dyrektor Customer Experience – rola koncepcyjna, zarządzająca zespołem analityków, projektantów doświadczenia klienta i koordynatorów wdrożeń w sklepach. Wymaga pogłębionej analizy danych klienckich, zdolności do projektowania rozwiązań na poziomie sieci, ale także umiejętności przepychania zmian w organizacji, która operacyjnie jest dość konserwatywna. W terminologii IPA: poszukiwany profil zbliżony do Projektanta rozwiązań lub Architekta decyzji.

– Dyrektor Omnichannel Operations – nowo powstałe stanowisko łączące tradycyjne operacje detaliczne z obszarem e-commerce. Wymaga ponadprzeciętnej zdolności do regulowania współpracy między dwoma działami, które w organizacji historycznie były w napięciu (sklepy stacjonarne vs. e-commerce). Jednocześnie wymaga wpływu na zmianę kulturową – bo bez tego integracja kanałów pozostanie deklaracją. W terminologii IPA: poszukiwany profil zbliżony do Architekta decyzji, z ewentualnym akcentem na Współdziałanie i Wpływanie.

To mapowanie było pierwszym dokumentem projektowym i ono samo, jeszcze przed wynikami testów, dało dyrektorowi HR coś, czego wcześniej nie miała – jasne kryteria oceny, które można zaprezentować zarządowi.

Faza 2: Wykonanie testów IPA przez populację 80 menedżerów (tydzień 4-7)

Test online, około 45-60 minut na osobę. Komunikację wewnętrzną przygotowała dyrektor HR z naszym wsparciem – kluczowe było zakomunikowanie projektu jako audytu kompetencyjnego z elementem rozwojowym, a nie selekcji do zwolnień. Pomogło to, że każdy uczestnik otrzymał osobiście swój raport indywidualny po ukończeniu testu – czyli wartość dla pracownika była natychmiastowa, niezależna od decyzji organizacyjnych.

Konwersja na ukończenie testu wyniosła 79 z 80 osób (jedna osoba była w trakcie długoterminowego zwolnienia lekarskiego). W literaturze HR oczekuje się typowo 70–85% w takich projektach. Wynik 99% mówił dyrektor HR o jednej rzeczy: zespół średniego szczebla traktował projekt poważnie.

Faza 3: Analiza zagregowana i indywidualna (tydzień 8-11)

Każdy z 79 menedżerów otrzymał swój 27-stronicowy raport indywidualny z profilem, mocnymi stronami, ryzykami stylu i kierunkami rozwojowymi. To była wartość dla pracowników niezależna od decyzji organizacyjnych.

Dla działu HR przygotowaliśmy dodatkowo dwa dokumenty:

– Raport agregowany dla całej populacji 80 menedżerów, pokazujący rozkład 16 profili w populacji, średnie poziomy każdego z czterech obszarów funkcjonowania, kompetencje, w których populacja ma wyraźną siłę, i kompetencje, w których populacja ma wyraźną lukę systemową.

– Raport doradczy dotyczący trzech wakatów dyrektorskich, zawierający rekomendację konkretnych kandydatów wewnętrznych do każdej z trzech ról, z uzasadnieniem opartym o dane psychometryczne, oraz wskazaniem konkretnych obszarów do rozwoju w okresie przed objęciem stanowiska.

To była najważniejsza praca diagnostyczna w całym projekcie.

Faza 4: Decyzje organizacyjne, projekt rozwojowy i objęcie stanowisk (tydzień 12–36)

Na podstawie raportów dyrektor HR i prezes podjęli serię decyzji, które stanowią serce tego case study. O nich w następnej sekcji.

4. Co odkrył audyt – luki kompetencyjne i niewidoczne potencjały

Wyniki audytu były dla zarządu częściowo zaskakujące, częściowo potwierdzające intuicje.

Trzy systemowe luki kompetencyjne w populacji menedżerów

Pierwsza, najbardziej widoczna luka: Myślenie analityczne na poziomie kierowniczym. Spośród 79 zbadanych menedżerów, około 60% miało niższy wynik w obszarze Myślenia analitycznego. Translacja: większość kadry menedżerskiej średniego szczebla działała sytuacyjnie i intuicyjnie, w oparciu o doświadczenie operacyjne, ale rzadziej porządkowała sytuacje analitycznie albo podchodziła do nich strategicznie.

To miało konkretną konsekwencję biznesową. Dyrektor HR po analizie agregatu sformułowała ją tak: “Mamy świetnych operatorów. Niewystarczająco mamy ludzi, którzy zatrzymają się i zapytają, czy to, co robimy, ma jeszcze sens.” W branży, która w tym czasie przechodziła silną transformację cyfrową, to była luka systemowa, nie indywidualna.

Druga luka: Wpływanie w organizacji matrycowej. Około 55% populacji miało niższy wynik w obszarze Wpływania. Translacja: większość kadry skutecznie zarządzała swoim obszarem, ale nie potrafiła walczyć o priorytet, budżet ani zasoby w sporach międzydziałowych. To wyjaśniało zauważone wcześniej zjawisko – niektóre regiony i obszary regularnie dostawały mniej zasobów niż im się należało, bo ich liderzy nie eskalowali tego do zarządu.

Trzecia luka, mniej oczywista: regulacja relacji w warunkach presji. Około 40% populacji miało niższy wynik w obszarze Współdziałania, mierzonym pod kątem zachowania jakości współpracy pod presją wyników. To wyjaśniało, dlaczego niektóre obszary sieci miały regularnie wyższą rotację personelu sklepowego – nie zawsze dlatego, że region był trudny, czasem dlatego, że dany menedżer w warunkach presji zaczynał komunikować się w sposób, który ludzie odbierali jako agresywny lub niesprawiedliwy.

Trzy zaskakujące indywidualne potencjały

To jest część projektu, która ostatecznie miała największy wpływ organizacyjny.

Wśród 79 zbadanych menedżerów audyt wskazał trzy osoby, których profile kompetencyjne były zaskakująco zbieżne z profilami zmapowanymi dla trzech wakatów dyrektorskich – mimo że żadna z tych osób nie była wcześniej wymieniana w zarządzie jako oczywisty kandydat na awans.

Marta (imię zmienione) – area manager z makroregionu zachodniego, w organizacji od 6 lat, przez ostatnie 3 lata na obecnej pozycji. Profil IPA: Architekt decyzji (↑↑↑↑). Wcześniej była postrzegana jako “solidna, ale bez WOW efektu”. W rozmowach z zarządem nigdy nie wymieniana jako kandydatka do awansu. Powód, dla którego była niewidoczna: jej obszar nie miał spektakularnych wyników wzrostu (bo to był dojrzały, stabilny region), ale miał najniższą rotację personelu w całej sieci i najwyższy wynik NPS od klientów. Te metryki nigdy nie były głównym przedmiotem dyskusji w zarządzie, więc Marta pozostawała w cieniu.

Krzysztof (imię zmienione) – kierownik sklepu flagowego w jednym z większych miast, w organizacji od 4 lat. Profil IPA: Projektant rozwiązań (↑↑↑↓). Wcześniej postrzegany jako “kreatywny, ale ma problemy z dyscypliną operacyjną”. Krzysztof faktycznie miał historię niedotrzymywania niektórych operacyjnych KPI, ale jego sklep był jedynym w sieci, który eksperymentalnie wdrożył kilka innowacji obsługi klienta, później skalowanych na inne lokalizacje. Krzysztof nie był wcześniej wymieniany jako kandydat do awansu z prostego powodu: organizacja patrzyła na niego przez pryzmat operacyjnych KPI, a nie przez pryzmat jego rzeczywistej wartości projektowo-koncepcyjnej.

Anna (imię zmienione) – regional manager makroregionu centralnego, w organizacji od 8 lat. Profil IPA: Architekt decyzji (↑↑↑↑). Anna była wymieniana wcześniej w zarządzie jako “potencjał”, ale głównie do awansu na operacyjne stanowisko liniowe. Jej profil IPA pokazywał wyraźnie silne Współdziałanie i Wpływanie – co, w połączeniu z jej naturalną zdolnością do regulacji konfliktów między działami, czyniło ją kandydatką do roli, której nikt wcześniej nie rozważał: Dyrektora Omnichannel Operations, czyli stanowiska wymagającego integracji dwóch działów w napięciu.

To było pierwsze konkretne odkrycie audytu, którego organizacja nie miała szans dokonać bez narzędzia diagnostycznego. Anna nigdy nie była wymieniana w kontekście omnichannel, ponieważ jej obecna rola dotyczyła operacji sklepowych. Ale jej styl działania był dokładnie tym, czego nowa, integrująca rola wymagała.

5. Jeden wspólny projekt rozwojowy – jak luki zostały zaadresowane

Tutaj zaczyna się część case study, która jest najmniej oczywista, a operacyjnie najważniejsza. Bo audyt sam w sobie to dopiero połowa wartości – drugą połową jest to, co organizacja zrobiła z wnioskami.

Dyrektor HR podjęła decyzję, która wymagała odwagi: zamiast indywidualnych planów rozwojowych dla każdego z trzech wytypowanych kandydatów, zaproponowała jeden wspólny projekt rozwojowy, w który zaangażowała Martę, Krzysztofa i Annę jednocześnie.

Projekt miał trzy cele i sześciomiesięczny horyzont.

Cel formalny – pretekst projektu: opracowanie i wdrożenie pilotażu nowego modelu obsługi klienta omnichannel w 15 wybranych lokalizacjach sieci, z pomiarem efektów po 4 miesiącach od startu. To był realny projekt biznesowy z budżetem, sponsoringiem zarządu i oczekiwanymi rezultatami.

Cel rozwojowy – niewidoczny dla uczestników: zaadresowanie konkretnych luk kompetencyjnych każdej z trzech osób w warunkach realnego projektu, na realnych decyzjach, z realnymi konsekwencjami. Nie warsztaty, nie szkolenia, nie sesje coachingowe – praca w terenie z konkretnym deliverable’em.

Cel obserwacyjny: zarząd, który nadal miał wątpliwości co do “niewidocznych” wcześniej kandydatów, miał okazję zobaczyć całą trójkę w realnym działaniu na przestrzeni sześciu miesięcy. To była ich nieformalna ocena – bardziej wiarygodna niż dowolna prezentacja strategiczna w sali konferencyjnej.

Jak rozłożone były role w projekcie

Marta – przyszły Dyrektor Operacji Detalicznych – otrzymała rolę operacyjną w projekcie: koordynację wdrożenia w 15 lokalizacjach, zarządzanie zespołem 15 kierowników sklepów uczestniczących w pilotażu, ostre dowiezienie kalendarza wdrożeń. To było jej naturalne pole – Architekt decyzji w działaniu operacyjnym. Ale jednocześnie obszar, w którym mogła pokazać, że potrafi pracować na skalę sieci, a nie tylko swojego dotychczasowego regionu.

Krzysztof – przyszły Dyrektor Customer Experience – otrzymał rolę projektowo-koncepcyjną: opracowanie modelu obsługi klienta omnichannel, projektowanie eksperymentów wdrożeniowych w sklepach pilotażowych, analiza danych pomiarowych. Jego naturalne pole – Projektant rozwiązań. Jednocześnie, świadomie, partnerowano go z Martą, której Realizowanie miało równoważyć jego znaną tendencję do niedomykania projektów. To był element rozwojowy ukryty w samej strukturze zespołu.

Anna – przyszła Dyrektor Omnichannel Operations – otrzymała rolę najtrudniejszą: regulację współpracy między tradycyjnym działem operacji detalicznych a działem e-commerce w trakcie pilotażu. To znaczy: rozmowy z dyrektorem e-commerce, który był znanym sceptykiem wobec wszelkich inicjatyw idących “od sklepów”, mediacja między dwoma menedżerami średniego szczebla z obu działów, którzy mieli historię konfliktów, eskalacja do zarządu w sytuacjach budżetowych. To było dokładnie to, czego rola Dyrektora Omnichannel Operations miała wymagać – i Anna w projekcie tę kompetencję realnie ćwiczyła.

Co zaadresował projekt — luki kompetencyjne w działaniu

Dla Marty – luka, którą projekt zaadresował, dotyczyła Myślenia strategicznego. Jako area manager Marta była świetna operacyjnie, ale rzadko zatrzymywała się nad pytaniami o sens szerszego kierunku. W projekcie, w którym sama miała wdrożyć eksperymentalny model, musiała współpracować z Krzysztofem nad zrozumieniem dlaczego ten model był projektowany w określony sposób – i to ją celowo zmuszało do podniesienia poziomu refleksji strategicznej.

Dla Krzysztofa – luka dotyczyła Realizowania. Jego naturalny profil Projektanta rozwiązań oznaczał, że potrafił zaprojektować świetną koncepcję, ale niedociągał ją do końca. W partnerstwie z Martą, która operacyjnie egzekwowała kalendarz wdrożeń, Krzysztof regularnie konfrontował się z momentami, w których chciał “jeszcze raz przemyśleć” i “dopracować”, a projekt wymagał decyzji i ruchu. To była dla niego praktyczna nauka kompromisu między jakością koncepcji a tempem egzekucji.

Dla Anny – luka dotyczyła Wpływania w warunkach formalnego oporu. Anna miała zdolność do regulowania relacji, ale w dotychczasowej roli regional managera rzadko musiała walczyć z osobami na równym lub wyższym poziomie hierarchii. W projekcie omnichannel musiała eskalować trzy razy do zarządu – i nauczyła się robić to skutecznie. Po projekcie sama mówiła, że “to były najbardziej formacyjne sześć miesięcy w jej karierze”.

Jak dyrektor HR wspierała trójkę w trakcie projektu

Ważny element, którego nie chcę pominąć: dyrektor HR nie zostawiła trójki samej z projektem. Raz na trzy tygodnie spotykała się indywidualnie z każdą osobą na 60-minutowej sesji rozwojowej. Sesje były oparte na konkretnych ryzykach profilu wskazanych w raporcie IPA – w przypadku Marty na ryzyku przeciążenia rolą i stania się wąskim gardłem, w przypadku Krzysztofa na ryzyku otwierania nowych frontów przed domknięciem poprzednich, w przypadku Anny na ryzyku unikania konfrontacji w sytuacjach naprawdę trudnych.

To nie było coaching w klasycznym sensie. To były konkretne rozmowy o konkretnych sytuacjach z projektu, z mapą wynikającą z raportu jako rama interpretacyjna. Każda osoba miała przed sobą dane o swoim profilu, więc dyskusja nie była o “jaki jesteś”, tylko o “jak zachowałeś się w tej sytuacji i co to mówi o twoim stylu”.

6. Wyniki projektu pilotażowego i decyzje awansowe

Projekt pilotażowy zakończył się po sześciu miesiącach z konkretnymi wynikami biznesowymi.

W 15 lokalizacjach uczestniczących w pilotażu, wynik konwersji online-to-store (klienci, którzy zaczęli ścieżkę zakupową online i sfinalizowali ją w sklepie) wzrósł o 23 punkty procentowe w stosunku do średniej sieci. Wskaźnik NPS w tych lokalizacjach poprawił się o 12 punktów. Rotacja personelu sklepowego w lokalizacjach pilotażowych spadła o 18% w stosunku do pierwszego półrocza poprzedniego roku.

Z perspektywy zarządu projekt był sukcesem mierzalnym w twardych liczbach. Z perspektywy dyrektor HR – równie ważna była obserwacja samej trójki w działaniu.

Trzy miesiące po zakończeniu pilotażu, zarząd podjął decyzje awansowe.

– Marta objęła stanowisko Dyrektora Operacji Detalicznych (obszar Wschód) w sierpniu 2025. Hiring manager (prezes sieci) na komitecie awansowym uzasadnił decyzję następująco: “Nie miałem wątpliwości po obserwacji pilotażu. Marta poprowadziła wdrożenie w 15 lokalizacjach, dotrzymując kalendarza co do dnia, przy najniższej rotacji w zespole projektowym. To dokładnie to, czego potrzebuję na Wschodzie.”

– Krzysztof objął stanowisko Dyrektora Customer Experience w październiku 2025, po zaprojektowaniu strategii rozwoju funkcji w pierwszych dwóch miesiącach przejściowych.

– Anna objęła stanowisko Dyrektora Omnichannel Operations w listopadzie 2025 – po trzymiesięcznym okresie tranzycji, w którym dyrektor e-commerce, z którym Anna ścierała się w pilotażu, faktycznie został jej współpracownikiem przy projektowaniu integracji kanałów. To był znamienny szczegół: konflikt z fazy projektowej przekształcił się w realną współpracę, ponieważ obaj musieli pracować z konkretnymi danymi i wynikami, a nie z opiniami.

7. Efekty po pełnym roku na stanowiskach dyrektorskich

W listopadzie 2026 – czyli po pierwszym pełnym roku, w którym wszyscy troje awansowani byli już na stanowiskach dyrektorskich – przeprowadziliśmy z dyrektor HR wewnętrzny przegląd projektu. Konkretne dane, które otrzymaliśmy za zgodą klienta:

Marta, Dyrektor Operacji Detalicznych (obszar Wschód). W pierwszym pełnym roku jej obszar osiągnął realizację rocznego planu sprzedażowego na poziomie 104%. Rotacja personelu sklepowego w obszarze Wschód spadła z 38% rocznie (rok przed jej objęciem) do 24% rocznie. W ankiecie zaangażowania pracowników w jej obszarze, wynik wzrósł o 21 punktów procentowych.

Krzysztof, Dyrektor Customer Experience. W pierwszym pełnym roku zaprojektował i wdrożył pilotaż nowego programu lojalnościowego, który po pierwszych sześciu miesiącach wykazał wzrost retencji klientów o 14% w grupie objętej programem. Wprowadził także zmiany w standardach obsługi klienta sieci, które zostały zaadaptowane przez wszystkie 140 lokalizacji.

Anna, Dyrektor Omnichannel Operations. W pierwszym pełnym roku doprowadziła do integracji systemów obsługi klienta między sklepami stacjonarnymi a e-commerce, projekt, który w organizacji wisiał od trzech lat. Konflikt między dwoma działami, który był strukturalnym problemem organizacji od dekady, w jej ocenie wewnętrznej “nie zniknął, ale przestał być paraliżujący”.

Wszyscy troje pozostają na stanowiskach. Wszyscy troje w ankiecie satysfakcji menedżerskiej, przeprowadzonej w listopadzie 2026, ocenili swoje dopasowanie do roli na 9 lub 10 w skali 10-stopniowej.

Dla porównania – w organizacji, w której dwie poprzednie rekrutacje zewnętrzne na stanowiska dyrektorskie zakończyły się rotacją odpowiednio w 14 i 17 miesięcy – wszyscy troje przekroczyli 12 miesięcy z pozytywną oceną wyników, a dwoje z nich osiągnęło wyniki przekraczające plan roczny.

8. Wnioski operacyjne – co stało za sukcesem tego case’u

Z naszej perspektywy — jako zespołu, który wspierał klienta przez 9 miesięcy projektu — najważniejsze wnioski są następujące.

Pierwszy: audyt kompetencyjny dał organizacji informacje, których subiektywne rozmowy nie dostarczały. Trzech awansowanych dyrektorów to osoby, z których co najmniej dwie – Marta i Krzysztof – nigdy nie były wymieniane przez członków zarządu jako oczywiści kandydaci. Bez systematycznej oceny populacji 80 menedżerów, ich potencjał pozostałby niewidoczny dla organizacji. Audyt nie odkrył “talentów ukrytych” – odkrył systematyczny błąd percepcji, który organizacja popełniała, oceniając ludzi przez pryzmat aktualnych KPI ich obecnych obszarów, a nie przez pryzmat ich rzeczywistego stylu działania.

Drugi: jeden wspólny projekt rozwojowy okazał się skuteczniejszy niż trzy indywidualne plany rozwojowe. To była najbardziej innowacyjna decyzja dyrektor HR w całym projekcie. Klasyczny IDP dla każdej z trzech osób – z szkoleniami, coachingiem, mentoringiem – wymagałby kilkunastu miesięcy, kosztowałby kilka razy więcej i nie dałby zarządowi okazji do obserwacji kandydatów w realnym działaniu. Projekt pilotażowy zaadresował luki kompetencyjne w warunkach realnych decyzji i realnych konsekwencji – czyli w sposób, w jaki kompetencje menedżerskie naprawdę się rozwijają.

Trzeci: dane psychometryczne pozwoliły dyrektor HR obronić każdą decyzję wobec zarządu. Awans Marty na Dyrektora Operacji Wschodu mógł być kwestionowany (“dlaczego ona, a nie X, który miał lepsze wyniki sprzedażowe?”). Z mapą profili kompetencyjnych w ręku dyrektor HR mogła pokazać, dlaczego profil Marty – Architekt decyzji z najwyższą zdolnością do regulacji rotacji – był dokładnym dopasowaniem do problemu strukturalnego, który obszar Wschód miał w postaci historycznie wysokiej rotacji. Decyzja stała się merytoryczna, a nie polityczna.

Czwarty: trzy awanse wewnętrzne zamiast trzech rekrutacji zewnętrznych dały organizacji konkretne oszczędności finansowe. Średni koszt rekrutacji zewnętrznej na stanowisko dyrektorskie w tej branży, z uwzględnieniem agencji headhunterskiej i pakietu wynagrodzenia onboardingowego, mieści się w przedziale 250–450 tysięcy złotych. Trzy rekrutacje to zatem koszt rzędu 750 tys. – 1,3 mln złotych. Plus koszt potencjalnej kolejnej nieudanej rekrutacji – w branży retail w tej organizacji wynoszący historycznie około 1,2-krotności rocznego wynagrodzenia stanowiska. Pełny koszt projektu IPA dla 80 osób plus sześciomiesięczny projekt rozwojowy – był ułamkiem tych kwot.

Piąty wniosek – najtrudniejszy do skwantyfikowania, ale w ocenie dyrektor HR najważniejszy: organizacja zaczęła patrzeć na ludzi inaczej. Mapa profili kompetencyjnych 80 menedżerów stała się żywym dokumentem używanym w organizacji do projektowania kolejnych planów sukcesji, do rotacji wewnętrznych, do projektowania zespołów projektowych. Rok po zakończeniu projektu dyrektor HR powiedziała w wewnętrznej rozmowie: “Trudno mi sobie wyobrazić, że mielibyśmy znowu pracować bez tego.”

Jeśli Twoja organizacja stoi przed podobnym wyzwaniem – kilka stanowisk dyrektorskich do obsadzenia w perspektywie 12–18 miesięcy, niespójna lista “potencjałów” w głowach członków zarządu, historia kosztownych nieudanych rekrutacji zewnętrznych na role kierownicze – Impact Profile Assessment może zostać wpięte w organizację dwojako: jako narzędzie selekcji kandydatów zewnętrznych albo, jak w tym case study, jako narzędzie audytu kompetencyjnego istniejącej kadry menedżerskiej z elementem planowania sukcesji.

Drugi scenariusz wymaga większego zaangażowania organizacyjnego – sesji mapowania ról, kampanii komunikacyjnej w populacji menedżerskiej, raportu doradczego dla zarządu, projektu rozwojowego. Ale w organizacjach, które już mają realnych kandydatów wewnętrznych – których same nie umieją zauważyć – daje znacznie wyższy zwrot niż pojedyncza rekrutacja zewnętrzna.

Zespół Staffly prowadzi takie projekty dla organizacji enterprise w trybie 6–9 miesięcy, z konkretnymi deliverable’ami na każdym etapie i jasną metodologią opartą o Universal Competency Framework.

· Branża: FMCG, segment premium

· Wielkość: ~4 500 pracowników w regionie EMEA

· Rola: Chief Marketing Officer, raportowanie do prezesa regionu

· Czas trwania procesu z IPA: 11 tygodni ·

Status: kandydat zatrudniony w styczniu 2026, zakończony pierwszy pełny kwartał

1. Sytuacja wyjściowa – dlaczego organizacja w ogóle zaczęła szukać innego podejścia

Klient prowadzi w Polsce regionalną centralę marketingową dla rynków Europy Środkowo-Wschodniej. Stanowisko Chief Marketing Officera odpowiada za zespół około 60 osób w czterech krajach, budżet marketingowy w ośmiocyfrowej wysokości oraz pełną odpowiedzialność za strategię portfolio marek na rynkach lokalnych.

Przed rozpoczęciem trzeciego – i tym razem zakończonego sukcesem – procesu rekrutacyjnego, organizacja miała za sobą dwa nieudane zatrudnienia w ciągu 18 miesięcy.

Pierwszy CMO odszedł po 7 miesiącach z własnej inicjatywy. Komunikacja oficjalna mówiła o “różnicy wizji strategicznej”. Komunikacja nieoficjalna, którą zespół HR zrekonstruował podczas exit interview, była bardziej konkretna: kandydat trafił do organizacji o silnie matrycowej kulturze i z globalnym centrum decyzyjnym, a sam preferował autonomiczne, dyrektywne prowadzenie zespołu bez konsultacji wstecznych z centralą. Po kilku miesiącach konfliktu z dyrektorem regionu i regionalnym CFO zrezygnował.

Drugi CMO został zwolniony po 9 miesiącach. Powód: zespół marketingowy odnotował rekordową rotację (4 z 9 kluczowych pozycji menedżerskich w marketingu lokalnym), spadek wyników badań zaangażowania w jego obszarze oraz konflikt z dwoma dyrektorami brand managementu, którzy formalnie złożyli skargę do HR. Wyniki biznesowe były neutralne – KPI w obszarach mierzalnych ilościowo zostały zrealizowane, ale koszt ludzki okazał się dla organizacji nie do utrzymania.

Po tych dwóch sytuacjach dział HR podjął decyzję, że trzeci proces nie może wyglądać tak samo jak dwa poprzednie. Standardowy proces rekrutacji na to stanowisko obejmował: screening agencji headhunterskiej, dwie rozmowy z hiring managerem (prezesem regionu), rozmowę z regionalnym CFO i prezentację strategiczną. Wszystkie etapy oparte na ocenie kompetencji w trakcie rozmów – brak narzędzia diagnostycznego.

Konkretny ból, który CHRO sformułował na pierwszym spotkaniu z nami: “Wiemy, jak ocenić, co kandydat mówi. Nie umiemy ocenić, jak będzie działał w naszej kulturze. Dwa razy zatrudniliśmy ludzi, którzy w rozmowach byli świetni, a w roli nie wyszło – i za każdym razem dopiero po fakcie zrozumieliśmy, dlaczego.”

Koszt dwóch nieudanych rekrutacji, według wyliczeń klienta, przekroczył 1,4 miliona złotych – uwzględniając wynagrodzenia, pakiety odprawowe, koszty headhunterskie i utratę ciągłości operacyjnej w zespole. Plus mniej mierzalny koszt reputacyjny: w branży FMCG region EMEA jest mały i informacja o “trudnym” stanowisku zaczęła krążyć wśród potencjalnych kandydatów.

2. Diagnoza problemu – co naprawdę było źle z dwoma poprzednimi rekrutacjami

Wspólnie z CHRO i dyrektorką talent acquisition przeprowadziliśmy 90-minutową sesję mapowania roli, zanim rozpoczęły się jakiekolwiek rozmowy z kandydatami. Sesja miała jeden cel – odpowiedzieć na pytanie, jakiego typu lidera ta konkretna rola, w tej konkretnej fazie organizacji, w tej konkretnej kulturze, realnie potrzebuje.

Z analizy wyłoniły się cztery wymiary, które okazały się kluczowe:

Pierwszy – głębokość rozumienia złożoności. Region obsługuje cztery rynki o różnej dynamice konkurencyjnej. Każdy ma własną strukturę dystrybucji, własne specyfiki regulacyjne i własne wzorce konsumenckie. CMO musi jednocześnie utrzymywać spójność marki globalnej i lokalne dopasowanie. Decyzje strategiczne – np. wprowadzenie nowej linii produktowej, repozycjonowanie marki, alokacja budżetu marketingowego między rynkami – wymagają porządkowania niejednoznacznych, sprzecznych sygnałów.

Drugi – regulacja relacji z zespołem o wysokiej rotacji historycznej. Po dwóch poprzednich CMO zespół był wypalony, podzielony i częściowo nowy. Pojawiła się jasna potrzeba lidera, który nie pogłębi tej traumy – czyli kogoś z realną zdolnością do regulowania emocji i konfliktów, a nie tylko do dowiezienia KPI.

Trzeci – wpływ w organizacji matrycowej. CMO regionu w tej organizacji jest osobą “uwięzioną” między centralą globalną w jednej stolicy europejskiej, lokalnym prezesem regionu w innej oraz dyrektorami marketingu poszczególnych krajów. Bez zdolności do skutecznego forsowania własnego stanowiska i ochrony zespołu w sporach budżetowych z centralą — rola jest niemożliwa do udźwignięcia. Pierwszy CMO miał tę zdolność, ale brakowało mu Współdziałania. Drugi miał ambicje wpływu, ale jego sposób ich realizacji okazał się antagonizujący.

Czwarty – konsekwentne dowożenie pod presją. Branża FMCG ma kwartalny cykl rozliczeń i wysoką dyscyplinę finansową. CMO bez zdolności do domykania ustaleń pod presją nie utrzyma się tu dłużej niż dwa kwartały – niezależnie od tego, jak dobrą ma strategię.

Wniosek z mapowania był taki, że organizacja realnie potrzebuje profilu, który w terminologii IPA odpowiada Architektowi decyzji – czyli osoby z mocnymi wszystkimi czterema obszarami funkcjonowania: Myśleniem, Współdziałaniem, Wpływaniem i Realizowaniem. To jeden z rzadszych układów w matrycy 16 stylów działania, dlatego selekcja musiała być bardzo precyzyjna.

Diagnoza pokazała też coś, co było dla zespołu HR cennym, ale bolesnym wnioskiem: pierwszy zatrudniony CMO prawdopodobnie pasował do profilu Realizator decyzji (↑M ↓W ↑P ↑R), a drugi do Inicjator kierunku działań (↑M ↓W ↑P ↓R). Oba są wartościowymi profilami – w innych rolach. Ale w roli wymagającej jednoczesnej regulacji relacji w wypalonym zespole i pracy w organizacji matrycowej z dużą liczbą interesariuszy, niskie Współdziałanie obydwu okazało się decydującym kosztem.

3. Jak Impact Profile Assessment zostało wpięte w proces rekrutacyjny

Proces zaprojektowaliśmy w pięciu etapach. IPA nie zastąpiło żadnego z dotychczasowych elementów – zostało dodane w dwóch punktach, w których organizacja wcześniej podejmowała decyzje na intuicji.

Etap 1: Screening agencji headhunterskiej (tydzień 1-4). Bez zmian względem poprzednich procesów. Agencja dostarczyła 14 kandydatów w długiej liście, z czego 7 przeszło do shortlisty na podstawie doświadczenia branżowego, języków i mobilności.

Etap 2: Pierwsza rozmowa kompetencyjna (tydzień 5). Hiring manager (prezes regionu) plus dyrektorka HR. Rozmowa standardowa, 60 minut. Po niej do dalszego etapu przeszło 5 kandydatów.

Etap 3 – nowy: IPA dla całej short listy (tydzień 6). Wszystkich 5 kandydatów otrzymało link do testu z prośbą o wykonanie go w ciągu 5 dni roboczych. Test online, około 45–60 minut na osobę. Wszyscy ukończyli w terminie. To była pierwsza informacja sama w sobie – ale ważniejsze były wyniki.

Z 5 kandydatów profile rozkładały się następująco:

– 1 kandydat: profil Inicjator kierunku działań (↑M ↓W ↑P ↓R) – bardzo podobny do drugiego nieudanego zatrudnienia,

– 2 kandydatów: profil Skuteczny w działaniu (↓M ↑W ↑P ↑R) – silni operacyjnie, ale niższe Myślenie analityczne nie pasowało do złożoności rynków regionalnych,

– 1 kandydat: profil Projektant rozwiązań (↑M ↑W ↑P ↓R) – świetny strategicznie, ale ryzyko niedomykania w środowisku kwartalnych KPI,

– 1 kandydat: profil Architekt decyzji (↑M ↑W ↑P ↑R) – pełna zgodność z profilem zdefiniowanym podczas mapowania roli.

To była najważniejsza diagnostyczna informacja w całym procesie. Bez IPA wszyscy pięcioro w rozmowach kompetencyjnych wypadali dobrze – każdy miał za sobą sukcesy zawodowe, każdy umiał o nich opowiedzieć, każdy miał odpowiednie doświadczenie branżowe. Test odsłonił strukturalne różnice w stylu działania, których rozmowa rekrutacyjna nie wychwyciła.

Etap 4 – nowy w warstwie operacyjnej: pogłębione rozmowy ustrukturyzowane na pytaniach z raportu IPA (tydzień 7–8). Każdy kandydat dostał drugą rozmowę z hiring managerem i dyrektorką HR – ale tym razem pytania były wybierane spośród rekomendowanych w raportach IPA, dopasowanych do konkretnego stylu działania danej osoby.

Dla kandydata o profilu Inicjator kierunku działań kluczowe były pytania z obszaru Realizowania – “opowiedz o projekcie, który osobiście doprowadziłeś od początku do końca, bez przekazywania realizacji komuś innemu”. Dla kandydatów Skuteczny w działaniu – pytania z obszaru Myślenia, o sytuacje, w których intuicyjna decyzja okazała się błędna, i o to, jak rozpoznaje, że dana sytuacja wygląda podobnie do poprzedniej, ale nie jest podobna. Dla kandydata Architekt decyzji — pytania z obszaru ryzyk profilu, o sytuacje, w których stał się wąskim gardłem organizacyjnym i co z tym zrobił.

Ta zmiana zasadniczo zmodyfikowała charakter drugich rozmów. Z generycznych pytań typu “opowiedz o swojej największej porażce” rozmowa przesunęła się w stronę bardzo konkretnego sprawdzania, czy deklarowany styl ujawnia się w realnych sytuacjach zawodowych. Hiring manager – który nie był wcześniej regularnym użytkownikiem testów psychometrycznych – po pierwszej rozmowie skomentował: “Pierwszy raz od dawna miałem wrażenie, że wiem, o co tak naprawdę pytam”.

Etap 5 — bez zmian, ale z dodatkową warstwą informacyjną dla zarządu: prezentacja strategiczna i ostateczna decyzja (tydzień 9–11). Dwóch finalistów przygotowało prezentację strategiczną dla regionu. Komitet decyzyjny: prezes regionu, regionalny CFO, dyrektorka HR EMEA z centrali globalnej.

To był punkt, w którym IPA odegrało drugą kluczową rolę w procesie – tym razem wobec zarządu.

4. Jak IPA pomogło różnym grupom decyzyjnym w procesie

Dla każdej z grup zaangażowanych w decyzję IPA wniosło inną wartość. Warto rozłożyć to konkretnie, bo właśnie tu znajduje się odpowiedź na pytanie, dlaczego ten proces zakończył się sukcesem, gdy dwa poprzednie nie.

Dla rekruterów (TA team)

Zespół rekrutacyjny dostał konkretne narzędzie do shortlistowania kandydatów na ostatniej prostej. W poprzednich procesach selekcja między czterema “świetnymi w rozmowach” kandydatami opierała się na subiektywnej preferencji członków komitetu. Z IPA pojawił się dodatkowy wymiar oceny: jasna informacja, który profil pasuje do mapowanej charakterystyki roli, a który nie. To pozwoliło wyeliminować trzech kandydatów już po etapie testu – co skróciło proces o około cztery tygodnie i obniżyło koszty agencji headhunterskiej.

Drugą konkretną wartością dla rekruterów była lista pytań pogłębiających dla finalistów. Zespół TA przygotował dla hiring managera krótki briefing przed każdą drugą rozmową, oparty wprost na raportach IPA. Wcześniej hiring manager przygotowywał się do rozmów sam, z mieszanymi rezultatami.

Dla hiring managera (prezes regionu)

To była najważniejsza zmiana w całym procesie. Prezes regionu – osoba bardzo doświadczona biznesowo, ale wcześniej sceptyczna wobec testów psychometrycznych – po pierwszym kontakcie z raportami otwarcie przyznał, że “to jest coś, czego mi brakowało”.

Konkretne zastosowania, które wykorzystywał:

Pierwsze – sprawdzenie spójności między tym, co kandydat mówi o sobie, a tym, jak wypada w teście. W przypadku jednego kandydata, który deklarował się jako “silny strategicznie i równie dobry w pracy z ludźmi”, test pokazał wyraźnie niższe Współdziałanie. To nie zdyskwalifikowało go automatycznie – ale dało podstawę do bardzo konkretnych pytań pogłębiających, które ostatecznie potwierdziły, że ta osoba ma za sobą historię trudnych zakończeń współpracy z poprzednimi zespołami.

Drugie – przewidzenie, jak kandydat będzie się zachowywał w sytuacjach, których jeszcze nie było. Raport IPA dla finalisty pokazywał typowe ryzyka jego profilu – w przypadku Architekta decyzji to ryzyko przeciążenia rolą i stania się wąskim gardłem organizacyjnym. Prezes regionu w drugiej rozmowie zadał konkretne pytanie o to, jak kandydat planuje budować strukturę zespołu, żeby nie wszystko spadało na niego. Odpowiedź – bardzo konkretna, oparta na mechanizmach, które kandydat realnie stosował w poprzedniej roli – była jednym z elementów, które przekonały komitet do decyzji.

Trzecie – wsparcie w pisaniu oferty. Raport zawierał informację o tym, jaka kultura organizacyjna najlepiej pasuje do profilu kandydata. Pozwoliło to lepiej opisać warunki, w jakich będzie pracował, i uniknąć niedopowiedzeń, które przy poprzednich rekrutacjach okazały się problematyczne.

Dla zarządu (komitet decyzyjny)

Dla regionalnego CFO i dyrektorki HR EMEA z centrali kluczowa była defendability decyzji. Po dwóch poprzednich nieudanych rekrutacjach na to samo stanowisko zarząd globalny zaczął zadawać niewygodne pytania o jakość procesu rekrutacyjnego w regionie. Trzecia decyzja musiała być oparta na czymś więcej niż “spodobał nam się w rozmowie”.

IPA dostarczyło tę warstwę. Decyzja o zatrudnieniu została zaprezentowana zarządowi globalnemu z konkretnym uzasadnieniem opartym na czterech wymiarach kompetencyjnych, w tym z pokazaniem, dlaczego dwóch poprzednich kandydatów strukturalnie nie pasowało do roli – i jakie konkretnie wymiary tego nie pasowania wskazują dane psychometryczne.

Drugą wartością dla CFO był wymiar finansowy: koszt IPA dla pięciu kandydatów stanowił ułamek procenta kosztu poprzednich dwóch nieudanych zatrudnień. Z perspektywy CFO inwestycja w narzędzie diagnostyczne, które zwiększa prawdopodobieństwo trafnej decyzji, nawet jeśli nie eliminuje go w 100%, była jedną z najtańszych pozycji w całym procesie rekrutacyjnym.

5. Decyzja końcowa i co stało się dalej

Komitet decyzyjny wybrał kandydata o profilu Architekt decyzji. Kontrakt podpisano w trzecim tygodniu listopada 2025, start na stanowisku w styczniu 2026.

Pierwsze 90 dni nowy CMO przepracował w trybie strukturyzowanym – z planem onboardingu opartym częściowo na rekomendacjach z raportu IPA dotyczących kierunku rozwojowego dla tego profilu. W szczególności organizacja zwróciła uwagę na klasyczne ryzyko Architekta decyzji, czyli nadmierne skupianie spraw na jednej osobie. Już w pierwszym kwartale wprowadzono jasny podział odpowiedzialności w zespole liderów marketingu krajowego, z bardzo wyraźnie określonymi obszarami autonomii – żeby uniknąć sytuacji, w której wszystko będzie wymagać potwierdzenia od CMO.

6. Efekty po pierwszym pełnym kwartale

W marcu 2026 – czyli po zakończeniu pierwszego pełnego kwartału pracy nowego CMO – organizacja przeprowadziła wewnętrzny przegląd. Konkretne dane, które otrzymaliśmy od zespołu HR za zgodą klienta:

Wyniki biznesowe. Wszystkie kluczowe KPI marketingowe za pierwszy kwartał zostały zrealizowane na poziomie zgodnym z planem rocznym. Nie był to spektakularny wzrost – i nikt z zarządu się go nie spodziewał po pierwszym kwartale — ale stabilne dowiezienie po dwóch latach turbulencji w tej roli było już samo w sobie sygnałem zmiany.

Stan zespołu. W pierwszym kwartale nie odnotowano rezygnacji w zespole bezpośrednio raportującym do CMO – pierwszy raz od dwóch lat. Pulse check przeprowadzony w marcu pokazał wzrost wyniku zaangażowania w obszarze marketingu o 18 punktów procentowych w stosunku do ostatniego pomiaru sprzed zatrudnienia nowego CMO.

Relacje matrycowe. Centrala globalna w pierwszej formalnej review marca 2026 oceniła współpracę regionu z centralą jako “znacząco poprawioną” w stosunku do poprzedniego roku. Dyrektorka HR EMEA z centrali, która była członkinią komitetu decyzyjnego, w rozmowie z naszym zespołem powiedziała: “To pierwszy CMO regionu, który nie wymaga ode mnie regularnej mediacji w sporach z dyrektorami brand managementu krajów.”

Wewnętrzna ocena hiring managera. Prezes regionu w nieformalnej rozmowie z CHRO przyznał, że to “pierwszy raz, kiedy nie obawiał się następnego kwartału”.

Trzy kwartały – czyli okres, po którym statystycznie wychodziły poprzednie nieudane zatrudnienia – to dopiero przed nami. Klient zaplanował kolejny formalny przegląd na czerwiec i wrzesień 2026, z udziałem zespołu Staffly w trybie doradczym.

7. Wnioski operacyjne dla organizacji, które rozważają podobne podejście

Z naszej perspektywy – jako zespołu, który wspierał klienta przez cały proces – najważniejsze wnioski z tego case’u są następujące.

Pierwszy: mapowanie roli przed selekcją kandydatów jest co najmniej tak ważne jak sam test. Bez sesji, na której CHRO i dyrektorka TA odpowiedzieli sobie wspólnie z nami na pytanie, jakiego typu lidera ta konkretna rola realnie potrzebuje, IPA dałoby tylko dane bez kontekstu interpretacyjnego. Zrozumienie, że organizacja potrzebuje profilu Architekta decyzji – a nie któregokolwiek z silnych “menedżerskich” profili – było punktem zwrotnym całego procesu.

Drugi: IPA działa najsilniej w połączeniu z dobrze przygotowanymi rozmowami pogłębiającymi. Sam raport, bez konkretnych pytań dopasowanych do profilu kandydata, dałby organizacji wgląd, ale nie zmieniłby zasadniczo charakteru selekcji. Pytania pogłębiające – przygotowane przez TA team na bazie sekcji 10 raportu IPA – były elementem, który przekształcił rozmowę kompetencyjną z generycznej wymiany pytań w konkretną weryfikację stylu działania.

Trzeci: defendability decyzji wobec zarządu okazała się równie ważna co sama trafność selekcji. W organizacji enterprise z międzynarodową strukturą każda strategiczna decyzja personalna jest oceniana z perspektywy procesu. IPA dało HR-owi i hiring managerowi narzędzie do uzasadnienia decyzji w kategoriach, których zarząd globalny był w stanie zaakceptować jako rzetelne. To różnica między rekomendacją “spodobała nam się Anna w rozmowie” a “Anna ma profil kompetencyjny zgodny z mapowanymi wymaganiami roli, z konkretnymi rekomendacjami dotyczącymi pierwszych 100 dni i ryzyk, na które zwracamy uwagę”. Druga formuła otwiera dyskusję merytoryczną, pierwsza zamyka ją defensywą.

Czwarty: jedna trafna rekrutacja na poziomie C-1 zwraca koszt programu psychometrycznego wielokrotnie. Czysto finansowo, jeśli porównać koszt IPA dla pięciu kandydatów z kosztem dwóch poprzednich nieudanych zatrudnień, proporcje są nieporównywalne. To argument, który CFO regionu samodzielnie sformułował podczas review marca 2026.

Jeśli prowadzisz proces rekrutacyjny na rolę menedżerską wyższego szczebla i czujesz, że standardowy proces nie daje odpowiedzi na pytanie, kim ten kandydat naprawdę jest w działaniu – Impact Profile Assessment pokazuje to w 45–60 minut, online, na podstawie realnych decyzji w sytuacjach zawodowych. Wynik to 27-stronicowy raport z profilem, mocnymi stronami, ryzykami stylu, kierunkami rozwojowymi i pełną listą pytań pogłębiających do drugiej rozmowy.

Po dwóch nieudanych rekrutacjach na tę samą rolę organizacja z tego case study wybrała inną drogę. Po pierwszym kwartale wynik jest taki, jakiego oczekiwała od półtora roku.

Dołączenie testów Staffly do Twojego panelu eRecruiter

Włączenie testu Staffly dla danej rekrutacji/danego projektu wymaga wykonania 2 kroków.

1. Włączenie rozszerzenia Staffly w Twoim panelu eRecruiter
2. Dołączenie testów Staffly do Twojego procesu rekrutacyjnego w eRecruiter

1. Włączenie rozszerzenia Staffly w Twoim panelu eRecruiter

Zaloguj się do eRecruiter i przejdź do widoku “Rekrutacje”:

Następnie wybierz Rekrutację, do której będziesz dołączać testy Staffly:

Gdy jesteś już w odpowiednim projekcie rekrutacyjnym:

• Należy przejść do zakładki Edytuj Projekt:

• W zakładce Edycji projektu należy zaznaczyć checkbox “Integracje: Staffly”.

• W zakładce Twoje dodatki należy zaznaczyć checkbox Staffly.

2. Dołączenie testów Staffly do Twojego procesu rekrutacyjnego w eRecruiter

W zależności od sposobu wysyłki (etap lub do wszystkich), należy włączyć odpowiednią częstotliwość wysyłki oraz wybrać test, który dotyczy edytowanego projektu.

a. Wysyłka na etapie (do wybranych kandydatów)

• Z poziomu procesu rekrutacyjnego, do którego chcemy dołączyć testy Staffly wybieramy Automatyzacje:

• Zaznaczamy wybór “Automatyczne wysyłanie testu Staffly po zmianie etapu rekrutacji na “test”:

• Wybieramy stanowisko, na które rekrutujemy:

b. Wysyłka do wszystkich kandydatów

• Z poziomu procesu rekrutacyjnego, do którego chcemy dołączyć testy Staffly wybieramy Automatyzacje:

• Zaznaczamy wybór “Automatyczne wysyłanie testu po aplikacji kandydata”

Zaznaczamy opcję “Automatyczne wysłanie testu po aplikacji do kandydata” oraz wybieramy nazwę stanowiska, którego dotyczy rekrutacja

Po wypełnieniu testu dostępne wyniki to:

Procentowy poziom dopasowania: 0-100

Poziom dopasowania:
NISKI/LOW (0-25)
ŚREDNI/MID (25-55) 
WYSOKI/HIGH (55-100)

Wyniki poszczególnych cech (im więcej tym lepiej): Skala 1-9

Po przejściu tych kroków, Twój proces rekrutacyjny w eRecruiter zostanie wzbogacony o automatyczną wysyłkę testów Staffly.

Masz problemy z integracją Staffly i eRecruiter? Napisz na hello@staffly.pl