Obejrzyj lub odsłuchaj rozmowę w całości:

Rozmowa:

Kolejnym gościem podcastu jest Aneta Andruszkiewicz, która na co dzień pełni rolę dyrektorki personalnej w grupie UNIBEP. To dyrektorka z ponad 20-letnim doświadczeniem w zarządzaniu zasobami ludzkimi, zdobytym głównie w dużych organizacjach. Od lat związana jest z grupą UNIBEP, gdzie odpowiada za strategię personalną, a także budowanie relacji z menedżerami i pracownikami. Kariera Anety ilustruje ewolucję roli HR w polskim biznesie, czyli od administracji kadrowej po strategiczne partnerstwo w rozwoju firmy.

Cześć Aneta! Muszę przyznać, że jest mi bardzo miło gościć Cię w naszym podcaście. W ramach krótkiego pytania wprowadzającego chciałbym zapytać, gdybyś mogła opisać się jednym słowem, czy też jednym zdaniem, to kim jest Aneta?

Witajcie serdecznie, witaj Filip. Ujęcie tego w jednym słowie czy zdaniu nie jest łatwe, ale określiłabym siebie jako „HR-owiec z krwi i kości”. Moja droga zawodowa rozpoczęła się od pracy w obszarze naliczania wynagrodzeń, czyli w tzw. rachubie płac, a obecnie pełnię funkcję dyrektora personalnego, w grupie UNIBEP, gdzie odpowiadam za realizację kluczowych zadań.

Super. Myślę, że określenie „HR-owiec z krwi i kości” dobrze oddaje również moje doświadczenia ze spotkań z przedstawicielami branży. Pojawia się ono stosunkowo często, ponieważ jest to obszar pracy obejmujący wiele różnych obowiązków, zadań oraz wyzwań. Zastanawiam się, więc jakie z Twojej perspektywy wyzwania rozwiązywałaś lub rozwiązujesz w codziennej pracy, a także, w jakich obszarach HR występują one najczęściej?

Dobrze, że mówisz o wyzwaniach, a nie o problemach, ponieważ zazwyczaj unikamy tego drugiego określenia, traktując je jako wyzwania — a tych jest rzeczywiście bardzo wiele. Pracuję w dużej grupie budowlanej, obejmując różne segmenty działalności — od budownictwa kubaturowego, przez infrastrukturę, po budownictwo modułowe. To oznacza pracę z ponad 1650 osobami w całej grupie — osobami znajdującymi się na różnych etapach życia zawodowego, mającymi odmienne oczekiwania i cele życiowe. Stąd liczba wyzwań jest ogromna. Moim głównym zadaniem strategicznym jest przede wszystkim zapewnienie odpowiednich kadr — czyli z jednej strony zatrudnianie, a z drugiej zwolnienia. Pomiędzy tymi etapami skupiam się na budowaniu zaangażowania, wspieraniu rozwoju pracowników, udzielaniu informacji zwrotnej oraz co szczególnie istotne, na wspieraniu menedżerów w zarządzaniu ich zespołami i w procesie ich budowania.

Mamy mniej więcej nakreślony obraz Twojego dnia codziennego, prawda? Biorąc pod uwagę Twoje ponad 20-letnie doświadczenie w branży, zastanawiam się, jak według Ciebie zmieniła się rola dyrektora HR lub personalnego i co dzisiaj oznacza bycie liderem HR? Czy jest to jedynie nazwa stanowiska, czy wiąże się również z dodatkowymi obowiązkami i wyzwaniami?

Mój przekrój zawodowy zaczyna się w 1997 roku, od roli stażystki w zakładzie produkcyjnym w Białymstoku, w branży FMCG — żywności. Moja praca ewoluowała od typowej administracji kadrowo-płacowej, obejmującej naliczanie wynagrodzeń, sporządzanie świadectw pracy, umów o pracę i podobnych działań. Przyszedł moment, kiedy rola kierownika, później szefa działu personalnego, a następnie dyrektora HR-u, uległa znaczącej zmianie. Skupiła się bardziej na wsparciu biznesowym — wiedziałam, że aby być prawdziwym partnerem dla menedżerów i członków zarządu oraz wspierać realizację ich celów, muszę dobrze rozumieć strategie i cele organizacji. Natomiast, wykorzystując swoje kompetencje, zbudować zespół odpowiadający potrzebom — zarówno osoby zajmujące się pozyskiwaniem pracowników, jak i HR Biznes Partnerów, którzy stanowią pierwszą linię wsparcia w codziennej pracy menedżerów. Zespół ten wspiera budowanie zespołów, rozwiązywanie wyzwań, konfliktów oraz efektywna komunikacje między menedżerami a pracownikami. Jesteśmy łącznikiem dla pracowników w różnych sytuacjach zawodowych i osobistych — pomagamy zrozumieć oczekiwania, wysłuchać potrzeb, a czasem pełnimy funkcję mediatora między zespołem a pracownikiem lub między przełożonym a pracownikiem. Dzięki temu praca w HR stała się wielowymiarowa.

Moja rola jako dyrektora HR sprowadza się do bycia strategicznym partnerem. Nie polega wyłącznie na reagowaniu na polecenie zarządu, lecz na proaktywnym podejściu — dostrzeganiu niuansów w funkcjonowaniu organizacji i procesów oraz proponowaniu konkretnych rozwiązań. Mogą one obejmować usprawnienia w zarządzaniu czasem pracy, wprowadzanie nowych systemów i rozkładów czasu pracy, a także wdrażanie polityk dotyczących wynagradzania i premiowania.

Wspominałem o swojej roli nie tylko jako łącznika, ale także jako uczestnika i aktywnego współtwórcy strategii, koncepcji, współpracy z biznesem. Jednocześnie wiąże się ona z zarządzaniem pełnym cyklem życia pracownika w organizacji — od rekrutacji, przez rozwój i utrzymanie, aż po zakończenie współpracy, co, jak wiemy, nie jest łatwe.

Ról, w które wchodzisz, na co dzień, jest naprawdę wiele, dlatego chciałbym zapytać: z Twojej perspektywy, jakie są najważniejsze aspekty zarządzania HR-em na taką skalę — nie tylko w firmie, ale w całej branży — i jak Twoja rola przyczynia się do rozwoju zespołu czy całej organizacji?

Będąc częścią organizacji rozproszonej, prowadzącej działalność w całej Polsce — od Śląska po morze, a także województwa podlaskie i zachodnie — największym wyzwaniem okazuje się komunikacja. Kluczowe jest bowiem to, aby informacje dotyczące życia firmy oraz wszelkich zmian docierały w odpowiednim czasie do wszystkich pracowników. Dlatego też kładziemy nacisk na ścisłą współpracę, m.in. z moją koleżanką Kasią, szefową działu rekrutacji i rozwoju pracowników, która zarządza zespołem HR Biznes Partnerów. Wspólnie dbamy o spójność komunikatów kierowanych do pracowników, o jednolitość działań w różnych procesach i obszarach oraz o stały przepływ informacji pomiędzy działem HR i biznespartnerami. Jest to szczególnie istotne, ponieważ poszczególne działy rozwijają się w różnym tempie — jedne intensywnie, inne natomiast odczuwają spowolnienie wynikające z sytuacji gospodarczej w kraju.

Naszą rolą jest odpowiednie zarządzaniem kapitałem ludzkim w tym zróżnicowanym otoczeniu. Dla przykładu — w sytuacji, gdy nie realizujemy projektów kubaturowych, a skupiamy się na budownictwie modułowym, prowadzimy rozmowy między menedżerami poszczególnych spółek, taki jak UniHouse, UniBEP, UniDevelopment. Choć formalnie tworzymy grupę, to jednak są to odrębne podmioty. Dlatego elastycznie zarządzamy zasobami kadrowymi, tak aby pracownicy mieli zapewnioną pracę możliwie blisko swojego miejsca zamieszkania, a jednocześnie, by zwiększyć efektywność w innych obszarach biznesowych. W ten sposób unikamy generowania kosztów przestojowych, utrzymując jednocześnie gotową kadrę i aktywnie pozyskując nowe projekty. Największym wyzwaniem pozostaje więc utrzymanie sprawnej komunikacji wewnętrznej, świadomości tego, co dzieje się w poszczególnych obszarach oraz bieżące uzgadnianie z biznesem, gdzie i jakie projekty będą realizowane. Dzięki temu możemy odpowiednio wcześniej zaplanować zasoby kadrowe i zapewnić menedżerom komfort pracy, wynikający z pewności, że ich projekty będą właściwie obsadzone.

To, co od razu zwróciło moją uwagę, to podkreślenie znaczenia utrzymania spójności, a także roli współpracy z biznesem i komunikacji na najwyższym szczeblu — z prezesem, kadrą zarządzającą czy menedżerami. Jako dyrektorka personalna odpowiadasz na co dzień za całość polityki personalnej grupy UNIBEP, w tym za budowanie relacji z menedżerami i wspieranie ich nie tylko w procesach HR-owych. Jakie działania podejmujesz — bądź podejmujecie jako zespół — aby wspierać liderów na różnych szczeblach organizacji, gdzie wymagania bywają zupełnie odmienne?

Dokładnie, tak jak wspominaliśmy, liczba procesów HR-owych jest oczywista dla osób pracujących w tym obszarze. Obejmuje ona cały cykl — od rekrutacji, poprzez organizację szkoleń i działań rozwojowych, w tym mentoring, aż po obsługę kadrową. Prowadzimy także różnego rodzaju projekty, do których pracownicy są delegowani. Rozmawiamy z nimi o możliwościach i potrzebach rozwojowych, a następnie konsultujemy je z menedżerami. Całość działań planujemy w ramach rocznego budżetu, opierając się na potrzebach szkoleniowych zebranych m.in. podczas ocen okresowych i rozmów rozwojowych. Jako grupa, w szczególności jako UNIBEP, duży nacisk kładziemy również na bezpieczeństwo pracy. W branży budowlanej jest to priorytet — zależy nam, aby każdy pracownik każdego dnia bezpiecznie wracał do domu. Dlatego angażujemy pracowników w różnego rodzaju inicjatywy związane z bezpieczeństwem — zarówno własnym, jak i współpracowników czy podwładnych. W tym obszarze ściśle współpracujemy z kadrą kierowniczą.

HR odpowiada także za analizę efektywności procesów. Mierzymy poziom rotacji — zarówno w podziale na stanowiska, jak i według stażu pracy. Na tej podstawie diagnozujemy obszary problemowe i poszukujemy przyczyn. Przykładowo, analizujemy, dlaczego rotacja wśród pracowników z krótkim stażem — do roku zatrudnienia — bywa wyższa niż w innych grupach. Warto też podkreślić, że nasza firma ma wielu pracowników z bardzo stażem, co stanowi ogromną wartość. Jednocześnie dochodzą do tego nowe wyzwania związane z różnorodnością i inkluzywnością. Zarządzanie tak zróżnicowanym środowiskiem pracy staje się więc nieodzownym elementem naszych działań.

Mamy już wstępnie omówione, w jaki sposób wyglądają procesy w momencie, gdy kandydat staje się pracownikiem. Cofnijmy się teraz o krok — do samego etapu rekrutacji, czyli tego, co dzieje się jeszcze przed zatrudnieniem najlepszych kandydatów. Czy istnieje zestaw kluczowych kompetencji, postaw lub cech, na które szczególnie zwracacie uwagę w procesie rekrutacyjnym? Mam na myśli szerokie spektrum stanowisk — zarówno te niższego i średniego szczebla, jak i wyższego, w tym menedżerskie.

To rzeczywiście bardzo szeroki obszar, który w dużej mierze zależy od poziomu stanowiska — inne wymagania stawiamy wobec pracowników liniowych, a inne wobec menedżerów wyższego szczebla. Niezmiennie jednak zwracamy uwagę na pewien zestaw kompetencji, które uznajemy za kluczowe. Przede wszystkim jest to otwartość, proaktywność oraz umiejętność współpracy i nastawienia na klienta — choć te ostatnie nie zawsze łatwo ocenić już na etapie rekrutacji. Dlatego w procesach rekrutacyjnych korzystamy z różnych narzędzi, które pomagają nam badać te obszary. Osobiście zwracam uwagę także na doświadczenie kandydata spoza życia zawodowego. Często pytam, czy dana osoba miała kontakt ze sportem — indywidualnym bądź zespołowym. To pozwala mi ocenić cechy osobowości, takie jak orientacja na cel czy zdolności organizacyjne. W naszej branży kluczowa jest praca zespołowa — w budownictwie sukces nigdy nie jest wynikiem działań jednej osoby. W związku z tym umiejętność współpracy traktujemy jako kompetencję nadrzędną. Z doświadczenia wiemy, że osoby, które w przeszłości uczestniczyły w sportach drużynowych, często bardzo dobrze odnajdują się w naszych zespołach projektowych.

Właśnie chciałem dopytać, czy są cechy, które często nie pojawiają się w CV, a mimo to mają dla Was kluczowe znaczenie? Z tego, co zrozumiałem, chodzi m.in. o taki uniwersalny zestaw jak otwartość czy proaktywność.

Komunikacja.

Często rozmawiając z przedstawicielkami i przedstawicielami działów HR, słyszę, że decyzje rekrutacyjne opierają się zarówno na danych i CV, jak i na intuicji. Czy w swojej karierze spotykałaś się z sytuacją, w której intuicja podpowiadała coś innego niż wynikało to z danych? I jeśli tak — jakie wnioski z tego wyciągnęliście lub jakie działania podejmujecie w takich sytuacjach?

Intuicja dobrego HR-owca ma duże znaczenie. Często podczas rozmowy z kandydatem pojawia się poczucie pewnej niespójności — choć na pierwszy rzut oka wszystko wydaje się w porządku, pozostaje wrażenie, że coś jednak nie do końca gra. Wielokrotnie przekonałam się, że warto zaufać takiemu sygnałowi, bo później w codziennej pracy faktycznie wychodziły na jaw problemy, które intuicja „wyłapała” już wcześniej. Dziś kandydaci mają ogromny dostęp do poradników i szkoleń — potrafią świetnie przygotować się do rozmów, wiedzą, jak się zachowywać. Jedni robią to nieporadnie, co od razu widać, ale są też osoby, które potrafią bardzo dobrze „zagrać” i wprowadzić w błąd rekrutera czy przyszłego przełożonego.

Zdarza się również, że otrzymujemy pozytywne rekomendacje z rynku, a później okazuje się, że nie do końca są one trafne. Wynika to m.in. z tego, że ktoś współpracował z daną osobą kilka lat wcześniej, a od tego czasu mogło się wiele zmienić — zarówno w podejściu do pracy, jak i w priorytetach życiowych. To naturalne, dlatego dajemy sobie prawo do pomyłki. Nie obwiniamy się przesadnie, gdy takie sytuacje się zdarzają — ważne, by minimalizować ryzyko, bo każda błędna decyzja wiąże się z kosztami, stratą czasu, a czasem także rozczarowaniem po stronie biznesu. W przypadku rekrutacji na wyższe stanowiska kierownicze w proces rekrutacyjny zawsze włączają się menedżerowie. Niemniej, niezależnie od procedur i narzędzi, element intuicji pozostaje istotnym czynnikiem.

Myślę, że bardzo płynnie przechodzimy do następnego tematu naszej rozmowy, którym jest technologia. Jak Aneta wspomniała, korzystacie z różnych narzędzi, technik i taktyk. Zastanawiam się jednak, czy są takie technologie, które Twoim zdaniem rzeczywiście usprawniają i przyspieszają pracę HR-owca, a może są takie, które na pierwszy rzut oka są przereklamowane? Wiem już, że korzystacie z technologii w codziennej pracy działu HR Grupy UNIBEP — możesz opowiedzieć, jakie konkretnie narzędzia wykorzystujecie?

Może nie jest to jeszcze bardzo bogate doświadczenie w pracy z narzędziami, natomiast rozwiązania AI wspólnie z naszym działem informatycznym zaczynamy wykorzystywać w różnych obszarach. Obecnie głównie wykorzystujemy je przy budowaniu analiz dotyczących wynagrodzeń, tworzeniu budżetów czy analizie zmian płacowych. Jako spółka giełdowa mamy obowiązek raportowania wielu wskaźników. Dotyczy to m.in. progów płacowych czy dużej liczby danych, które przetwarzamy i później wykorzystujemy do opracowywania programów rozwojowych, a także do identyfikowania obszarów problemowych, np. w zakresie utrzymania pracowników i poprawy określonych elementów. Narzędzia te znacząco usprawniają również działanie naszych platform rekrutacyjnych — porządkują dane i dostarczają nam informacji o potencjalnych kandydatach. Dzięki temu skracają czas selekcji, m.in. poprzez ankiety wypełniane przez pracowników.

Nie korzystaliśmy nigdy z botów w procesach rekrutacyjnych. Nie jestem zwolennikiem takiego rozwiązania — uważam, że zawsze lepiej jest zadzwonić i porozmawiać. Wynika to również z faktu, że nie prowadzimy masowych rekrutacji. W większości poszukujemy kadry inżynieryjnej, czyli stanowisk nierobotniczych. Jedynie w fabryce domów modułowych w Bielsku Podlaskim zatrudniamy pracowników fizycznych, gdzie proces rekrutacyjny jest prostszy — zakładamy, że najważniejsza jest możliwość sprawdzenia się w praktyce. W największym stopniu wykorzystujemy te narzędzia do budowania różnego rodzaju procesów rozwojowych, ponieważ intensywnie digitalizujemy wiele obszarów — od czysto administracyjnych (takich jak elektroniczne wnioski, zatwierdzanie wniosków premiowych czy urlopowych), po systemy komunikacyjne z pracownikami. Dzięki temu dane z wniosków np. szkoleniowych są gromadzone i od razu dostępne w formie analityki. Mogę szybko zweryfikować je na potrzeby zarządu lub konkretnego członka zarządu, jeszcze zanim odpowiednie informacje zostaną przygotowane przez księgowość.

Super, cieszę, że wspomniałaś o technologii, szczególnie w kontekście analityki. Myślę, że nie jest to podejście powszechne wśród wszystkich firm o polskim ekosystemie, zwłaszcza jeśli chodzi o wyciąganie wniosków i podejmowanie decyzji na podstawie danych. Nasz podcast w dużej mierze opiera się na przesłaniu, że to człowiek powinien pozostawać w centrum uwagi. Powoli zbliżając się do końca naszej rozmowy, chciałbym jeszcze zapytać o ludzi — jak Twoim zdaniem należy budować silny zespół HR i co, według Ciebie, odróżnia dobrego HR-owca od świetnego HR-owca?

Zanim jeszcze przejdę do kwestii analityki — wszystko to jest niezwykle istotne — chciałabym podkreślić, że budując rolę biznesowego partnera, idąc ramię w ramię z biznesem, musimy posługiwać się językiem biznesowym. Nasza pozycja i wiarygodność są tym silniejsze, im bardziej opieramy się na danych i liczbach. Wiele elementów da się zmierzyć — nie wszystkie, oczywiście — ale możliwe jest badanie nastrojów pracowniczych, satysfakcji, procesów związanych z brandingiem. To wszystko można w pewnym stopniu przeanalizować, jednak w centrum, tak jak wspomniałeś, zawsze pozostaje człowiek. Dla nas niezwykle ważną rolą jest dbanie o kulturę organizacyjną. Jesteśmy firmą z tradycjami, mamy jasno określone wartości, którymi staramy się kierować na co dzień. W obszarze HR-u — jako dyrektor personalny w grupie — pełnię funkcję swoistego strażnika tej kultury organizacyjnej. W tym zakresie prowadzę rozmowy z zarządem i jestem przekonana, że człowiek zawsze będzie najważniejszy. Bez niego nie osiągniemy żadnych rezultatów — nawet przy najlepszych narzędziach. To człowiek przynosi efekty, ale też potrafi je zburzyć, to z ludźmi wiążą się wyzwania. Niezależnie od tego, człowiek pozostaje i będzie pozostawał w centrum uwagi. Jestem zwolenniczką tego, aby pilnować określonej kultury organizacyjnej, która opiera się przede wszystkim na szacunku — wzajemnym szacunku, działającym w obie strony.

Mogę powiedzieć, że jako Grupa UNIBEP jesteśmy firmą z dobrą atmosferą i kulturą pracy. Oczywiście, zdarzają się różne sytuacje — ludzie przychodzą i odchodzą — jednak fundament pozostaje stabilny. Dbamy o to, aby na pewne zachowania nie było przyzwolenia, a nieakceptowane postawy były wyraźnie piętnowane. Pracownicy otrzymują odpowiedni feedback, a takie podejście wychodzi od samej góry. Dlatego tak ważne jest dla mnie, aby menedżerowie i członkowie zarządu byli ambasadorami tej kultury organizacyjnej i wyznaczali kierunek swoim przykładem.

Gdybyś mogła przekazać jedną albo kilka nawet rad młodej osobie, która dopiero zaczyna swoją karierę w obszarze HR — a wiemy, że takich osób jest wiele — co by to było? Czy mogłabyś podzielić się na podstawie swojego doświadczenia wskazówkami, jakich błędów powinniśmy unikać, a jakie dobre praktyki powinniśmy stosować, aby możliwie jak najefektywniej rozpocząć i rozwijać swoją ścieżkę zawodową w tej branży?

Przede wszystkim trzeba umieć słuchać — to byłaby moja najważniejsza rada. Pamiętam, jak sama zaczynałam swoją drogę zawodową, ile się nauczyłam i jak wiele doświadczyłam. To nie wynikało jedynie z pełnienia funkcji w HR, ale z kontaktu z ludźmi. Ten etap zawodowy dostarcza ogromu doświadczeń i — z mojej perspektywy- naturalne jest to, że musimy popełnić pewną liczbę błędów i sami czegoś doświadczyć, aby później dojść do właściwych wniosków.

Jeśli miałabym doradzić coś młodym osobom, które rozpoczynają swoją przygodę z HR, to: słuchajcie ludzi, dawajcie sobie prawo do tego, że nie na wszystko mamy wpływ. Czasami, choć bardzo chcielibyśmy, aby coś wyglądało tak, jak według nas powinno, rzeczywistość układa się inaczej.

Ważne jest, aby wyciągać wnioski z porażek, uczyć się na błędach i starać się popełniać ich coraz mniej. Pamiętajmy, że pracujemy z „miękką tkanką” – z emocjami, z żywym człowiekiem, który poza życiem zawodowym ma również życie prywatne. Powinniśmy być wrażliwi na pewne kwestie, ale jednocześnie konsekwentni. Ludzka natura bywa skłonna do wykorzystywania sytuacji, dlatego ważne jest zachowanie równowagi: zawsze być człowiekiem, umieć wysłuchać i udzielić wsparcia, ale z drugiej strony — oczekiwać realizacji ustaleń. W końcu, jako pracownicy, podejmujemy się określonych zadań i mamy wobec siebie nawzajem zobowiązania, których należy dotrzymywać. Tak właśnie bym to ujęła.

Myślę, że to bardzo pokrzepiająca i jednocześnie niezwykle wartościowa refleksja, którą chciałbym spuentować nasz dzisiejszy odcinek. Aneto, przede wszystkim dziękuję za Twój czas, podzielenie się doświadczeniem oraz za trafne i inspirujące wnioski, pod którymi — mimo że moje własne doświadczenie jest zdecydowanie krótsze — mogę w pełni się podpisać. Zabierzmy więc ze sobą przesłanie, aby słuchać ludzi, być wobec siebie dobrymi, empatycznymi i wyrozumiałymi, a jednocześnie pamiętać o realizowaniu tego, na co się umawiamy. Dziękuję i do zobaczenia przy kolejnej okazji!

Dziękuję serdecznie wszystkim. Dziękuję Filip za rozmowę.

Jeśli chcesz otrzymać przykładowe testy dla stanowisk, na które rekrutujesz, wypełnij poniższy formularz, a my prześlemy Ci taki test.

Po wypełnieniu testu otrzymasz raport Kandydata oraz Rekrutera aby zobaczyć jaki feedback otrzymują obydwie ze stron.

Obejrzyj lub odsłuchaj rozmowę w całości:

YouTube

Spotify

Apple Podcasts

Rozmowa:

Kolejnym gościem podcastu jest Agnieszka Grabia, która w Pekabex pełni rolę kierowniczki działu rekrutacji. Jest HR-owcem z 15-letnim doświadczeniem, głównie w międzynarodowych firmach produkcyjnych. Cześć, Agnieszka, bardzo miło gościć Cię w naszym podcaście.

Dzień dobry, witam serdecznie.

Na początku zadam Ci standardowe pytanie, od którego zaczynamy każde nasze nagranie. Jeżeli miałabyś określić się w kilku słowach, to kim jest Agnieszka?

Myślę, że definiuje mnie to, co lubię. W pierwszej kolejności lubię ludzi. Lubię podróże, zwierzęta – zwłaszcza psy, a także kwiaty. Myślę, że to jest dobra kolejność. Natomiast jestem HR-owcem, co też mnie mocno definiuje. Tak jak wspomniałeś, mam 15 lat doświadczenia, czyli sporo. Prywatnie powiedziałam o tym, że jestem podróżniczką, ale też ostatnio biegaczką i rzeczywiście mocno się tym zapaliłam, więc w głowie odblokowały się pewne blokady, które były wcześniej.

Dobrze, czyli mamy połączenie ludzi, psów, kwiatów, podróży, biegów – całkiem szeroki zakres od A do Z. Aktualnie pracujesz na stanowisku kierowniczki działu rekrutacji. Zastanawiam się, jak na co dzień wygląda Twoja praca na tym stanowisku i co byś określiła, że jest w niej najciekawsze?

Moja praca to zespół. Mam 4 osoby w moim zespole, które są specjalistkami do spraw rekrutacji. Ja też zajmuję się rekrutacją – tak jak mówi o tym moje stanowisko – chociaż mówi się o nas, że w Pekabeksie jesteśmy miękkim HR-em. Mamy rozdzielony dział personalny od działu HR. Do działu HR wchodzą w skład jeszcze 3 osoby, więc łącznie jest nas 8. Działamy dla całej organizacji. Co jest najciekawsze? Myślę, że różnorodność, bo organizacja jest mocno różnorodna. Jesteśmy firmą produkcyjną, czyli produkujemy prefabrykaty – duże elementy betonowe. Natomiast drugą częścią jest szeroko pojęte budownictwo, czyli wykorzystanie naszych elementów, które produkujemy. Mniej więcej tak to wygląda. Różnorodność procesów, problemów, ale też różnorodność ludzi, bo jest nas bardzo dużo, około 2 tysięcy. Jest kogo poznawać i z kim współpracować.

Jako HR-owiec z 15-letnim doświadczeniem na pewno masz dużą wiedzę na temat tego, jak ta rola zmieniała się i nadal zmienia na przestrzeni ostatnich kilkunastu, a może nawet kilkudziesięciu lat. Zastanawiam się, czy Twoim zdaniem kompetencje niezbędne dla każdego HR-owca to pewien stały zestaw cech, który się zmienia, czy może wygląda to zupełnie inaczej? Jeśli ktoś dzisiaj stwierdziłby: Chciałbym zostać HR-owcem, to co powinien sobą reprezentować?

Jak już wspomniałam – w tej pracy trzeba lubić ludzi. Kontakt z nimi i komunikatywność to, myślę, podstawa, podobnie jak umiejętność reagowania na różne sytuacje. Tak jak powiedziałeś, ta rola zmieniała się przez lata. Pamiętam czasy, kiedy kupowało się Gazetę Wyborczą z dodatkiem „Praca” – dziś wygląda to zupełnie inaczej. Obecnie to my jesteśmy bardziej zaangażowani w poszukiwanie kandydatów, zamiast czekać, aż sami do nas trafią i rzeczywiście musimy ich mocno zachęcać. Natomiast to cały czas jest praca z ludźmi. Mimo że czasami musimy wypełniać tabelki, które może nie są dla nas, HR-owców, szczególnie interesujące – bo jesteśmy aktywni, dużo mówimy – to rzeczywiście jest to połączenie różnych cech. Myślę, że jestem przykładem na to, że niekoniecznie trzeba mieć wykształcenie w tym kierunku. Nie skończyłam zarządzania zasobami ludzkimi, to nie było moje pierwsze wykształcenie. Oczywiście z czasem pojawiły się kursy i studia podyplomowe. Teraz jest więcej możliwości. Są one bardziej dostępne, ale jednocześnie konkurencja jest większa, bo więcej osób jest zaangażowanych w te procesy.

Muszę przyznać, że z rozmów z różnymi przedstawicielkami i przedstawicielami działów HR wiem, że szczególnie trudno jest dziś znaleźć pracę na początkowym etapie, ponieważ ofert jest naprawdę bardzo mało. Zastanawiam się więc w kontekście strategii rekrutacyjnych, w jaki sposób na przykładzie Pekabexu budujecie tzw. przewagę konkurencyjną w pozyskiwaniu kandydatów w tym trudnym obszarze produkcyjno-budowlanym? Wydaje mi się, że w tej branży tradycyjnie występuje deficyt wykwalifikowanych pracowników, prawda?

Tak, rzeczywiście spotykamy się z tym. Poszukujemy przede wszystkim osób z doświadczeniem w prefabrykacji, ale również w budownictwie – zwłaszcza inżynierów budowy. Jesteśmy dużą organizacją i mamy tego świadomość. Częściowo jesteśmy rozpoznawalni na rynku i chcemy, aby tak pozostało. Jako stabilny pracodawca oferujemy pracownikom zatrudnienie na dłuższy okres, a nie tylko na kontrakt, co również stanowi naszą przewagę. Działamy na rynku od ponad 50 lat, więc doświadczenie mówi samo za siebie. Myślę, że naszą przewagą jest również to, że realizujemy duże i ciekawe kontrakty – co jakiś czas bijemy rekordy w produkcji naszych prefabrykatów oraz inwestycji, które podejmujemy. Budujemy duże obiekty, czyli fabryki, hale, stadiony, więc mamy udział przy dość konkretnych inwestycjach. Myślę, że jest to prestiżowe dla kandydatów, którzy u nas pracują, ponieważ mogą później pochwalić się tym doświadczeniem.

Jak wspominałaś na początku, obecnie zatrudniacie około 2000 pracowników. Zastanawiam się, jak przy tak dużej skali organizacji wygląda sam proces selekcji i weryfikacji kandydatów na różne szczeble stanowisk? Bo, tak jak mówiłaś, oprócz Ciebie w zespole są jeszcze cztery osoby, a to nie jest duży zespół.

Tak, cztery osoby. Oczywiście koleżanki, o których wspomniałam, które są poza moim zespołem, też zajmują się po części rekrutacją. Zespół nie jest duży, natomiast zapotrzebowanie mamy dość spore. Moje dziewczyny w zespole rekrutacji są mocno zaangażowane w te procesy i znają te stanowiska, są w stanie weryfikować kandydata już na samym początku. Wiedzą, jak zadawać pytania i jakie pytania zadawać. Często dzięki zdobytemu doświadczeniu mają solidną wiedzę techniczną. W procesie rekrutacji mamy zaangażowanych również menedżerów, więc też wspieramy się tutaj nawzajem. Jesteśmy w stanie technicznie zweryfikować kandydata. Samo CV często dużo nie mówi. Natomiast podczas rozmowy możemy sprawdzić, czy dana osoba faktycznie ma doświadczenie lub potencjał.

Wyczytałem, że ponad 60% stażystów w PKB zostaje zatrudnionych na stałe. Być może w kontekście poszerzania horyzontów dla naszych słuchaczy byłby to ciekawy temat. Czy macie jakieś konkretne, twarde wskaźniki, które decydują o tym, czy kandydat przechodzi z etapu stażu na pełną ścieżkę kariery?

Dla nas kluczowa jest rekrutacja, która właśnie się rozpoczęła, ponieważ to okres targów na uczelniach. Mamy już otwarte zapotrzebowania na stażystów – w większości są to osoby kończące lub jeszcze studiujące budownictwo, a czasem architekturę, w zależności od obszaru. Jeśli kandydat studiuje jeden z tych kierunków i przychodzi do nas na wakacyjny staż – lipiec, sierpień, wrzesień – a przy tym się sprawdza, wykazuje chęć współpracy i dostrzegamy w nim potencjał, to jak najbardziej może zostać. Praca później często odbywa się w niepełnym wymiarze, co pozwala na ukończenie studiów. Zdarza się również, że niektórzy przechodzą ze studiów dziennych na zaoczne. Nie wszyscy jednak się sprawdzają. Jesteśmy dużą organizacją, więc warto wykorzystać staż, by sprawdzić, czy to komuś odpowiada. Czasem się zdarza, że jednak niekoniecznie ktoś woli mniejszą organizację. Natomiast myślę, że dla studentów to jest duża szansa na to, żeby spróbować dużych projektów i mieć swoją cząstkę w dużej organizacji.

To, co zwróciło moją uwagę, to fakt, że w opiniach na jednym dość popularnym portalu kandydaci szczególnie doceniali komunikację zwrotną ze strony działu HR. Zastanawiam się, czy macie wypracowane standardy dotyczące komunikacji z kandydatami, np. czas odpowiedzi, formę feedbacku, która was obowiązuje? Szczególnie kwestia feedbacku to temat rzeka – wiem, że bywa z tym różnie. Czy macie wypracowane procedury na wypadek, gdy kandydat nie spełnia wymagań, ale widzicie w nim potencjał na przyszłość?

Jak najbardziej. Wiemy, że kandydaci odrabiają „zadania domowe” i często pytają, co poszło nie tak. Jestem też zwolennikiem niepalenia mostów – kandydat, który dziś kończy studia, za dwa lata będzie miał już dwuletnie doświadczenie. Co jakiś czas wracamy do kandydatów, informujemy ich, czego jeszcze zabrakło. Ostatnio miałam sytuację, gdy kandydatka nie miała jeszcze wystarczającej wiedzy, ale umówiliśmy się, że wróci za jakiś czas. Jestem zdania, że na przyszłość możemy się umówić i wrócimy do rozmów, współpracy.

Zostając jeszcze przy temacie komunikacji, zastanawiam się, na co Twoim zdaniem kandydaci, którzy chcieliby u Was pracować, powinni zwrócić uwagę, jeszcze zanim wyślą swoje CV?

Myślę, że warto, aby zapoznali się z ofertą, ponieważ często zdarza się, że trafiają do mnie osoby, które zupełnie nie spełniają oczekiwań. Jeśli w ogłoszeniu zaznaczam, że poszukuję kogoś kończącego budownictwo lub architekturę, to inne obszary mnie niekoniecznie interesują. Jednak pracując w zespole, mamy świadomość, kto prowadzi dany proces rekrutacyjny, więc czasami podsyłamy sobie kandydatów. Może się zdarzyć, że ktoś nie pasuje do mojego procesu, ale będzie odpowiedni do innego – i to jak najbardziej u nas funkcjonuje.

Teraz pytanie może nieco trudniejsze – jakie są Wasze największe wyzwania rekrutacyjne, z którymi mierzycie się na co dzień i w jaki sposób staracie się je adresować?

Nasze obecne i przyszłe wyzwania rekrutacyjne wynikają z mocnego rozwoju na rynkach zachodnich. W Niemczech realizujemy już trzy kontrakty. Mamy też współpracę w Skandynawii, więc to jest pozyskiwanie osób pod kątem HR-u. To też jest poszukiwanie osób z Polski, ale również nawiązywanie współpracy z kandydatami z zagranicy. Mamy zatrudnionych Niemców czy Szwedów, więc wiąże się to również z problemami komunikacyjnymi. Inaczej pracuje się w innych krajach, są inne zasady.

Inna kultura, prawda?

Tak, jak najbardziej, więc tego się uczymy. Natomiast to jest bardzo fajne doświadczenie.

Myślę, że wszystko, co jest związane z ekspansją na rynki zagraniczne, jest bardzo ciekawym doświadczeniem. Dlatego myślę, że jest to interesujący przypadek, tym bardziej że kandydaci ze względu na ich tzw. dopasowanie kulturowe różnią się od siebie. W związku z tym zastanawiam się, czy kandydaci, których poszukujecie w Polsce, mają jakieś charakterystyczne cechy lub kompetencje, które różnią ich od tych, których poszukujecie na rynkach zagranicznych?

Myślę, że nie różnią się znacząco, choć kultura faktycznie jest inna. W Polsce pracownicy częściej zmieniają pracę, podczas gdy w Niemczech sytuacja na rynku, zwłaszcza w budownictwie, wygląda nieco inaczej. Natomiast rzeczywiście musimy się trochę nagimnastykować, żeby mieć dobrą ofertę i przedstawić siebie. Jesteśmy znaną i rozpoznawalną marką w Polsce, a tam dopiero wchodzimy. Mamy już pierwsze sukcesy. Wyciągamy wnioski i wspieramy się pomocą naszych kolegów z Niemiec. Mamy tam zakład prefabrykacji, który kupiliśmy jakiś czas temu, więc to nie jest dla nas zupełnie nowy obszar.

W porządku. Mam jeszcze pytanie dotyczące analityki HR. Przyznam szczerze, że po naszym podcaście często dostajemy pytania od słuchaczy, aby podpytać bardziej doświadczonych gości o metryki stosowane w rekrutacji. Czy macie jakieś kluczowe metryki dla zespołu rekrutacji lub całego działu HR? Jeśli tak, to jakie? I czy te metryki zmieniają się na przestrzeni miesięcy lub lat, dostosowując się do warunków dyktowanych przez rynek?

Jesteśmy stosunkowo młodym działem HR w Pekabeksie, więc wiele rzeczy jest dopiero wprowadzanych. To także zasługa naszej dyrektor, Kasi Dopadko, która przekonała zarząd, że można tak robić. Mamy dużą swobodę w proponowaniu różnych rozwiązań, więc uważam, że to jest bardzo fajne. Rzeczywiście mierzymy długość procesu i jak on długo trwa.

Czy macie jakieś średnie, którymi byście chcieli się podzielić, może jako benchmark branżowy?

Z tym bywa różnie. Zakładamy, że pracownika produkcji staramy się pozyskać w krótszym czasie niż np. kierownika projektu, ponieważ są to znacznie trudniejsze rekrutacje. Niektóre procesy trwają bardzo długo, ponieważ mamy dość wysokie wymagania. Nie chcę podawać konkretnych liczb, ale wyciągamy wnioski i czasem zmieniamy kryteria. Zdarza się, że początkowo zakładany profil kandydata okazuje się trudny do znalezienia, więc inwestujemy w niego i chcemy go czegoś nauczyć.

Zastanawiam się jeszcze, jak u Was wygląda temat, który budzi emocje w wielu firmach, nie tylko w działach HR – mam na myśli współpracę HR z biznesem. Z jednej strony, jak to funkcjonuje u Was? A z drugiej – patrząc szerzej, co Twoim zdaniem działy HR mogą robić lepiej, aby skutecznie współpracować z biznesem na co dzień?

Myślę, że przede wszystkim trzeba słuchać biznesu, poznać strategię tych działań i kierunek, w którym idziemy. Chodzi o to, żeby nie być tylko działem wsparcia do rekrutacji, ale także wiedzieć, jakie są rzeczywiste problemy. To nie tylko reagowanie na problemy, ale też proponowanie rozwiązań. Możemy zaproponować, stanąć z boku, mieć inne spojrzenie. Oczywiście ważne jest posługiwanie się analityką, o której wspomnieliśmy wcześniej, żeby zasugerować, co trwa i ile czasu czy pieniędzy nam to zabiera. Jeżeli czasu, to i pieniędzy. Mierzymy koszty rotacji, ile nas to kosztuje i co możemy zmienić, żeby tego uniknąć. Myślę, że ważne jest również zaangażowanie w to, żeby HR był traktowany jak partner w biznesie.

A nie jak sługa, prawda?

Tak, my – wszystkie koleżanki z HR-u – rzeczywiście wypracowałyśmy to sobie w Pekabeksie. Mamy też na to przyzwolenie, a nasi menedżerowie są otwarci.

Jeszcze pogłębiając temat z drugiej strony – czy Twoim zdaniem jest coś, co biznes może robić lepiej, aby skuteczniej współpracować z HR-em?

Myślę, że komunikacja to podstawa. Sytuacja często się zmienia, więc ważne jest, aby na bieżąco informować nas o zapotrzebowaniu – czy to o braku potrzeby zatrudniania pracowników, czy o pozyskiwaniu nowych kontraktów. Im szybciej dowiemy się o nowych kontraktach, tym szybciej będziemy mogły zareagować. Wiemy, że pozyskanie pracownika nie trwa 1-2 dni – czasem się udaje, ale to jest jakiś złoty strzał. Chcemy się oczywiście do tego odpowiednio przygotować. Ważna jest komunikacja, współpraca i uczestnictwo w spotkaniach na bieżąco.

Tak, w zasadzie z jednej i z drugiej perspektywy, mając dużo doświadczenia zarówno w rozmowach z działami HR, jak i biznesem, mogę się podpisać pod tym obiema rękami. Odnosząc się do wyzwań, o których wspominałaś – które z jednej strony są perspektywą firmy, ale z drugiej także branży – gdybyś wyobraziła sobie idealny świat, w którym masz zaczarowaną różdżkę, która może sprawić, że jedno wyzwanie, czy to w twojej pracy, czy w branży, po prostu zniknie, to jaka pierwsza rzecz przychodzi Ci do głowy i dlaczego?

To trudne pytanie. Zmagamy się z dużą konkurencją na rynku, więc chcemy być dobrym pracodawcą. Rzeczywiście prześcigamy się w różnych metodach, ale komunikacja, jak wszędzie, czasami zawodzi. Gdybym mogła przyspieszyć proces, chętnie otrzymywałabym feedback szybciej od menedżera, żeby móc wrócić do kandydata. To z pewnością przyspieszyłoby niektóre procesy. Zdaję sobie sprawę, że wyzwania będą zawsze i to właśnie one nas napędzają, więc je przyjmuję. Fajnie jest, gdy mogę proponować rozwiązania, więc tak to podsumuję.

Na koniec naszej rozmowy chciałbym zapytać o obszar, który zawsze jest niezwykle ciekawy z perspektywy rozwoju. Zawsze prosimy naszych gości o polecajki – czy to prywatne, czy służbowe. Zastanów się, co ostatnio ciekawego przeczytałaś, zobaczyłaś, gdzie może byłaś, co pozwoliło ci stać się lepszym pracownikiem lub lepszym człowiekiem. Może masz jakieś podcasty, wydarzenia, konferencje, które zrobiły na Tobie duże wrażenie w ostatnim czasie i które z przyjemnością poleciłabyś naszym słuchaczom i słuchaczkom?

Tak, myślę, że będę mocno w obszarze mojego działania. Ponad tydzień temu byłam na konferencji w Warszawie Nowa Ja w Budownictwie, poświęconej kobietom w tej branży. Na sali było ponad 200 kobiet – inżynierki, kierowniczki, także osoby z HR-u i marketingu. Polecam historie tych kobiet, które pełnią często menedżerskie role na budowach i nie tylko. W przyszłym roku też chciałabym wziąć udział. Jeśli chodzi o książki, ostatnio czytałam Duchowość ciała. Polecam, żeby zweryfikować, na ile nasze ciało daje nam sygnały w życiu – nie tylko w sensie fizjologicznym, ale także jako odpowiedź na nasze problemy.

Super! Oczywiście zarówno konferencję, jak i książkę zawrę w opisie, aby każdy zainteresowany mógł się z nimi bliżej zapoznać. Myślę, że to naprawdę świetna, merytoryczna klamra, którą można spiąć naszą dzisiejszą rozmowę. W imieniu wszystkich naszych słuchaczy i widzów chciałem Ci bardzo podziękować za Twój czas, bo też przypuszczam, że jesteś naprawdę bardzo zajętą osobą i masz całą masę rzeczy na głowie. Mam nadzieję, że ten odcinek, skupiony na tajnikach działania działów HR w dobrze funkcjonujących polskich przedsiębiorstwach, będzie inspirujący i wartościowy dla naszej publiczności. Dziękuję, Agnieszka, za Twój czas i za to, że podzieliłaś się tymi tajnikami z naszą publicznością.

Bardzo dziękuję. Cała przyjemność po mojej stronie.

Jeśli chcesz otrzymać przykładowe testy dla stanowisk, na które rekrutujesz, wypełnij poniższy formularz, a my prześlemy Ci taki test.

Po wypełnieniu testu otrzymasz raport Kandydata oraz Rekrutera aby zobaczyć jaki feedback otrzymują obydwie ze stron.

Z tego tekstu dowiesz się czym jest analiza behawioralna, jak ją wdrożyć w swoje procesy rekrutacyjne oraz jak układać takie testy. W tekście zawarliśmy również przykładowe pytania oraz wyniki testów.

Na samym końcu (dole strony) możesz pobrać przykładowy test behawioralny oraz raporty Kandydata i Rekrutera.

Przygotowujesz proces rekrutacji. Piszesz ogłoszenie, przygotowujesz wiadomości automatyczne lub indywidualne, godzinami analizujesz CV, umawiasz spotkania, przeprowadzasz je, po czym znów analizujesz ich wyniki i podejmujesz decyzje. Wszystko aby finalnie nowozatrudniona osoba odeszła z pracy po kilku dniach bez słowa.

Ta straszna wizja to często codzienność Rekruterek i Rekruterów, zwłaszcza tych zatrudniajacych na stanowiska szeregowe (blue/grey/white collar), na które utarło się przeświadczenie, że wymagane są głównie proste kompetencje i chęci do pracy. Jednak często okazuje się, że to nie wystarcza.

Co zatem robić aby uniknąć takich przykrych dla firm, pracowników, Rekruterek i Rekruterów sytuacji?

Jak to osiągnąć nie dokładając do swojej pracy kolejnych roboczogodzin, na które nikt w działach HR nie ma już miejsca?

Z ratunkiem przybywa analiza behawioralna oraz oparte na niej testy behawioralne i culture-fit, dzięki którym możesz poznać i ocenić cechy wpływające na długotrwały sukces przyszłych pracowników w firmie, jeszcze przed ich 1 dniem w pracy. Jak to zrobić? A więc od początku…

1. Czym jest analiza behawioralna?

Analiza behawioralna to metoda oceny kandydata na podstawie jego zachowań, reakcji i umiejętności społecznych. Skupia się na obserwacji rzeczywistych działań i reakcji osób w różnych sytuacjach, co pozwala na lepsze zrozumienie ich kompetencji interpersonalnych, stylu pracy oraz potencjalnej adaptacji do środowiska pracy. Przykładowo kontekście rekrutacji do pracy w sklepie, analiza behawioralna może obejmować ocenę takich aspektów jak:

2. Metody analizy behawioralnej

2. 1. Wywiady behawioralne

Wywiady behawioralne to jedno z najczęściej stosowanych narzędzi w analizie behawioralnej. Polegają one na zadawaniu kandydatom pytań dotyczących ich doświadczeń z przeszłości, zwłaszcza w kontekście sytuacji, które mogą mieć miejsce w pracy w sklepie. Przykłady takich pytań to:

“Opisz sytuację, w której musiałeś/aś poradzić sobie z trudnym klientem. Jakie kroki podjąłeś/aś?”

“Podaj przykład sytuacji, w której musiałeś/aś współpracować z innymi, aby osiągnąć wspólny cel.”

Zalety: Takie pytania pozwalają Rekruterkom i Rekruterom na ocenę rzeczywistych zachowań i umiejętności kandydatów, co jest znacznie bardziej miarodajne niż deklaracje zawarte w CV.

Wady: Jest to bardzo czasochłonna metoda i niemożliwa do wprowadzenia jeśli mamy bardzo dużą liczbę aplikacji.

2. 2. Testy psychometryczne

Testy psychometryczne to narzędzia, które mierzą różne aspekty osobowości, umiejętności i kompetencji kandydatów. Mogą obejmować testy inteligencji emocjonalnej, testy osobowości oraz testy umiejętności interpersonalnych. W kontekście pracy w sklepie, testy te mogą pomóc w ocenie, czy kandydat posiada odpowiednie cechy charakteru, takie jak empatia, asertywność, czy umiejętność rozwiązywania konfliktów.

Zalety: Prostota i szybkość. Zarówno dla Rekruterów jak i Kandydatów jest to najprzyjemniejszy sposób, niewymagający fizycznej obecności w danym miejscu ani nawet poświęcania dużo czasu. Średnio test Staffly trwa 7 minut i Kandydaci wypełniają je w ponad połowie przypadków na swoich telefonach.

Wady: Nie każdy wypełni test do końca, co równa się z brakiem wyniku i brakiem informacji dla Rekruterów. Jest to ryzyko, które my w Staffly wzięliśmy w 100% na siebie i projektujemy testy tak, aby Kandydatki i Kandydaci chcieli je ukończyć. Średnio testy Staffly kończy ponad 80% osób, które je rozpoczyna.

2. 3. Symulacje i zadania praktyczne

Symulacje i zadania praktyczne to metody, które pozwalają na ocenę kandydata w sytuacjach zbliżonych do rzeczywistych warunków pracy. Mogą to być scenki rodzajowe, w których kandydat musi obsłużyć fikcyjnego klienta, poradzić sobie z reklamacją czy współpracować z zespołem przy realizacji zadania. Takie podejście pozwala na bezpośrednią obserwację zachowań i umiejętności kandydatów, co jest niezwykle cenne w kontekście pracy w sklepie.

Zalety: Wyraźna informacja zwrotna dla Rekruterek i Rekruterów, która stanowi mocną podstawę do oceny osób aplikujących na dane stanowisko.

Wady: Bardzo czasochłonne zarówno dla osób aplikujących jak i specjalistów HR. Aranżacja tych spotkań, prowadzenie notatek, następnie raportów, w końcu analiz i podejmowanie decyzji wydłużyłoby w ten sposób procesy rekrutacyjne wielokrotnie na co większość firm nie może sobie pozwolić.

3. Zalety analizy behawioralnej

3. 1. Dokładniejsza ocena kandydata

Analiza behawioralna pozwala na uzyskanie bardziej szczegółowego obrazu kandydata niż tradycyjne metody rekrutacyjne. Obserwacja rzeczywistych zachowań i reakcji kandydatów pozwala na dokładniejszą ocenę ich kompetencji i predyspozycji do pracy.

3. 2. Redukcja ryzyka zatrudnienia nieodpowiednich osób

Dzięki analizie behawioralnej możliwe jest zminimalizowanie ryzyka zatrudnienia osób, które nie spełniają oczekiwań firmy. Lepsza ocena umiejętności interpersonalnych i stylu pracy kandydatów pozwala na wybór osób, które najlepiej pasują do kultury organizacyjnej i wymagań stanowiska.

3. 3. Poprawa jakości pracy (np. obsługi klienta)

Pracownicy, którzy zostali zatrudnieni dzięki analizie behawioralnej, są bardziej przygotowani do efektywnej pracy z klientami czy np. na produkcji. Ich umiejętności komunikacyjne i interpersonalne przekładają się na lepszą jakość obsługi, co jest kluczowe w branży detalicznej, natomiast w branży produkcyjnej ich gotowość do pracy jednostajnej lub szybkiej nie jest dla nich żadnym problemem, co wpływa pozytywnie na wyniki pracy ich zespołu. Równie istotne jest, to że osoby te chętnie rozwijają się w ramach danej firmy i nie myślą o odejściu.

3. 4. Poprawa jakości współpracy zespołowej

Zatrudnione osoby dobrze dogadują się z innymi, nie generują konfliktów, wspierają nowe osoby swoją wiedzą oraz podporządkowują się osobom przełożonym. To kluczowy punkt, który jest często całkowicie pomijany w rekrutacjach i to on generuje późniejsze zwolnienia nowoprzybyłych do firmy osób.

3. 5. Poprawa jakości pracy samodzielnej

Zatrudnionych pracowników nie stresują sytuacje, w których muszą dane procesy przeprowadzać samodzielnie, podejmować decyzje lub odszukać informacje niezbędne do wykonania zadania. Jest to niezbędne do sprawnej pracy w każdym zespole i niezrozumienie tych aspektów przez Kandydatki i Kandydatów na etapie zatrudnienia często jest przyczyną ich szybkich odejść.

4. Czym są testy behawioralne?

Testy behawioralne używane w rekrutacjach to inaczej metoda oceny zachowania Kandydatek i Kandydatów oraz ich reakcje w różnych sytuacjach zawodowych, jeszcze przed ich przystąpieniem do pracy. Są one często stosowane w połączeniu z testami osobowościowymi i testami kompetencji, aby uzyskać pełniejszy obraz. Z kolei testy culture-fit koncentrują się na dopasowaniu wartości, przekonań i postaw Kandydatek i Kandydatów do kultury organizacyjnej firmy. Pomagają one ocenić, czy dana osoba będzie mogła efektywnie współpracować z resztą zespołu oraz czy będzie czuć się komfortowo w danej organizacji.

5. Dlaczego testy behawioralne są przydatne w procesie rekrutacji selekcji kandydatów?

Dzięki testom behawioralnym:

5. 1. Lepiej dopasujesz Kandydatów i Kandydatki do kultury organizacyjnej panującej w Twojej firmie. Firmy z silną i wyraźną kulturą organizacyjną często poszukują kandydatów, którzy podzielają ich wartości i sposób pracy. Jest to niezbędne dla ich dalszego sukcesu w firmie i znacząco obniża ryzyko ich rotacji. Testy culture-fit pozwalają na identyfikację tych kandydatów, którzy najlepiej wpasują się w środowisko pracy i będą współtworzyć pozytywną atmosferę w zespole. Firmy dbające o atmosferę w swoim środowisku pracy przykładają do tego aspektu coraz większą uwagę.

5. 2. Zmniejszysz ryzyko błędów rekrutacyjnych. Wybór niewłaściwego Kandydata może być kosztowny zarówno pod względem finansowym, jak i czasowym. Jest to strata czasu dla Kandydatów, strata czasu i pieniędzy dla firmy oraz obniżone morale dla Rekruterów. Testy behawioralne pomagają Rekruterom zidentyfikować potencjalne problemy, które mogą pojawić się po przystąpieniu danej osoby do nowej pracy, zanim jeszcze dojdzie do zatrudnienia, co pozwala uniknąć tych wszystkich powyższych strat.

5. 3. Kandydaci, którzy pasują do kultury organizacyjnej, szybciej adaptują się do nowego środowiska pracy i są bardziej zaangażowani. Dzięki temu zespoły mogą działać efektywniej, co przekłada się na lepsze wyniki firmy ale co równie ważne osoby pracujące w takich zespołach czują się ze sobą o wiele lepiej co przekłada się na ich dłuższe zatrudnienie oraz wstępowanie na ścieżki awansu. Obserwowanie rozwoju pracowników w ramach struktury firmy, do których się ich zatrudniło to źródło ogromnej satysfakcji dla Rekruterów i Rekruterek.

5. 4. Testy behawioralne i culture-fit umożliwiają dostosowanie procesu rekrutacyjnego do specyficznych potrzeb firmy. Mogą być stosowane na różnych etapach rekrutacji, od wstępnej selekcji po końcowe rozmowy kwalifikacyjne. W zależności od tego czy chcesz u swoich Kandydatek i Kandydatów sprawdzić ich dopasowanie do podstawowych zasad panujących w firmie, czy też może jak zachowają/ lub zachowali się wcześniej w różnego rodzaju trudnych i wymagających sytuacjach – umieścisz inne pytania i zadania na innym etapie rekrutacyjnym. Z reguły na początku procesu pytamy o te podstawowe aspekty związane z culture-fit a dopiero w dalszych etapach procesu czy też rozmowy rekrutacyjnej docieramy do praktycznych pytań o doświadczenia i zachowania w sytuacjach charakterystycznych dla danego stanowiska pracy.

6. Jak wprowadzić testy behawioralne do procesu rekrutacyjnego?

Aby wprowadzić testy behawioralne i culture-fit do Twojego procesu rekrutacyjnego czeka Cię kilka kroków:

6. 1 Określenie kluczowych wartości organizacji. Jeżeli nie są one jeszcze określone i zapisane – przed rozpoczęciem testów, musisz je jasno określić. Kluczowe wartości firmy to inaczej wartości i zachowania, które są dla niej najważniejsze i bez których sukces w niej jest niemożliwy. To umożliwi Ci stworzenie odpowiednich kryteriów do późniejszej oceny kandydatów.

6. 2. Wybór odpowiednich narzędzi. Na rynku dostępnych jest wiele narzędzi do przeprowadzania testów behawioralnych i culture-fit. Ważne jest, aby wybrać te, które są sprawdzone i najlepiej pasują do specyfiki Twojej firmy. Jeśli rekrutujesz na stanowiska szeregowe (blue/grey/white collar) świetnym wyborem będą testy Staffly, które przeznaczone są specjalnie do tego zadania.

6. 3. Szkolenie Rekruterek i Rekruterów (być może Ciebie!). Rekruterzy i Rekruterki muszą być odpowiednio przeszkoleni w zakresie impementacji testów oraz późniejszej interpretacji ich wyników, tak by były przydatne w procesie selekcji kandydatów.

6. 4. Integracja z Waszym procesem rekrutacyjnym. Testy behawioralne powinny być zintegrowane z innymi etapami procesu rekrutacyjnego, takimi jak rozmowy kwalifikacyjne czy testy umiejętności. Rekruterzy i Rekruterki muszą wiedzieć, w którym etapie jakie pytania zadać aby proces rekrutacyjny przebiegał płynnie i naturalnie. Im lepiej zaimplementujesz te testy w swoje procesy tym bardziej miarodajne będą ich wyniki.

6. 5. Interpretacja i analiza testów. W zasadzie najważniejsze w ostatnim etapie jest to aby dobrze przeprowadzić wszystkie poprzednie. Wtedy analiza i interpretacja to już tylko formalność a jedynym problemem może być podjęcie ostatecznej decyzji, w przypadku gdy mamy kilkoro zbliżonych do siebie wynikami Kandydatów i Kandydatki. Możesz przy tym posłużyć się metodą score card’u, o którym więcej piszemy tutaj.

Podsumowanie

Nie sposób jest wyrazić jak cennym narzędziem w rekrutacji i selekcji najlepszych osób do pracy są testy behawioralne i culture-fit.

W czasach, w których coraz bardziej liczy się nie tylko wynik firmy ale też człowiek, jego samopoczucie i chęć do pracy w firmie, w której czuje się dobrze, a co za tym idzie nie szuka nowej, jest dziś coraz ważniejsza. W dobie rosnącej konkurencji na rynku pracy, inwestycja w testy behawioralne staje się nie tylko rozsądna, ale wręcz niezbędna dla długofalowego sukcesu firmy.

Z tego faktu na rynku pojawia się coraz więcej narzędzi i metod badawczych, z których jednym są testy Staffly, w pełni integrujące się z procesami rekrutacyjnymi firm zarówno małych, średnich jak i dużych. Firmy korzystające ze zintegrowanych ze Staffly systemów ATS generują takie testy jednym kliknięciem i wysyłają na wybranym przez siebie etapie swoim Kandydatkom i Kandydatom, co sprawia, że wyniki tych testów, wraz z ich dopasowaniem do stanowiska oraz podsumowaniem poszczególnych cech trafia automatycznie do ich systemu.

W takich warunkach wybór najlepszych osób do pracy staje się prosty i przede wszystkim bardzo szybki, oszczędzając wielu godzin na analizę CV, przeprowadzania rozmów z niedopasowanymi Kandydatkami i Kandydatami oraz co najgorsze, zatrudnianiu takich osób, które po kilku dniach odchodzą z firmy.

Sprawdź przykładowe testy behawioralne i culture-fit. Prześlij formularz i otrzymaj przykładowy test oraz przykładowe raporty Kandydata i Rekrutera ↴