Wywiad z Anetą Andruszkiewicz, Dyrektorką Personalną w UNIBEP.

Obejrzyj lub odsłuchaj rozmowę w całości:

YouTube

Spotify

Apple Podcasts

Rozmowa:

Kolejnym gościem podcastu jest Aneta Andruszkiewicz, która na co dzień pełni rolę dyrektorki personalnej w grupie UNIBEP. To dyrektorka z ponad 20-letnim doświadczeniem w zarządzaniu zasobami ludzkimi, zdobytym głównie w dużych organizacjach. Od lat związana jest z grupą UNIBEP, gdzie odpowiada za strategię personalną, a także budowanie relacji z menedżerami i pracownikami. Kariera Anety ilustruje ewolucję roli HR w polskim biznesie, czyli od administracji kadrowej po strategiczne partnerstwo w rozwoju firmy. 

Cześć Aneta! Muszę przyznać, że jest mi bardzo miło gościć Cię w naszym podcaście. W ramach krótkiego pytania wprowadzającego chciałbym zapytać, gdybyś mogła opisać się jednym słowem, czy też jednym zdaniem, to kim jest Aneta? 

Witajcie serdecznie, witaj Filip. Ujęcie tego w jednym słowie czy zdaniu nie jest łatwe, ale określiłabym siebie jako „HR-owiec z krwi i kości”.  Moja droga zawodowa rozpoczęła się od pracy w obszarze naliczania wynagrodzeń, czyli w tzw. rachubie płac, a obecnie pełnię funkcję dyrektora personalnego, w grupie UNIBEP, gdzie odpowiadam za realizację kluczowych zadań.  

Super. Myślę, że określenie „HR-owiec z krwi i kości” dobrze oddaje również moje doświadczenia ze spotkań z przedstawicielami branży. Pojawia się ono stosunkowo często, ponieważ jest to obszar pracy obejmujący wiele różnych obowiązków, zadań oraz wyzwań. Zastanawiam się, więc jakie z Twojej perspektywy wyzwania rozwiązywałaś lub rozwiązujesz w codziennej pracy, a także, w jakich obszarach HR występują one najczęściej? 

Dobrze, że mówisz o wyzwaniach, a nie o problemach, ponieważ zazwyczaj unikamy tego drugiego określenia, traktując je jako wyzwania — a tych jest rzeczywiście bardzo wiele. Pracuję w dużej grupie budowlanej, obejmując różne segmenty działalności — od budownictwa kubaturowego, przez infrastrukturę, po budownictwo modułowe. To oznacza pracę z ponad 1650 osobami w całej grupie — osobami znajdującymi się na różnych etapach życia zawodowego, mającymi odmienne oczekiwania i cele życiowe. Stąd liczba wyzwań jest ogromna. Moim głównym zadaniem strategicznym jest przede wszystkim zapewnienie odpowiednich kadr — czyli z jednej strony zatrudnianie, a z drugiej zwolnienia. Pomiędzy tymi etapami skupiam się na budowaniu zaangażowania, wspieraniu rozwoju pracowników, udzielaniu informacji zwrotnej oraz co szczególnie istotne, na wspieraniu menedżerów w zarządzaniu ich zespołami i w procesie ich budowania. 

Mamy mniej więcej nakreślony obraz Twojego dnia codziennego, prawda? Biorąc pod uwagę Twoje  ponad 20-letnie doświadczenie w branży, zastanawiam się, jak według Ciebie zmieniła się rola dyrektora HR lub personalnego i co dzisiaj oznacza bycie liderem HR? Czy jest to jedynie nazwa stanowiska, czy wiąże się również z dodatkowymi obowiązkami i wyzwaniami? 

Mój przekrój zawodowy zaczyna się w 1997 roku, od roli stażystki w zakładzie produkcyjnym w Białymstoku, w branży FMCG — żywności. Moja praca ewoluowała od typowej administracji kadrowo-płacowej, obejmującej naliczanie wynagrodzeń, sporządzanie świadectw pracy, umów o pracę i podobnych działań. Przyszedł moment, kiedy rola kierownika, później szefa działu personalnego, a następnie dyrektora HR-u, uległa znaczącej zmianie. Skupiła się bardziej na wsparciu biznesowym — wiedziałam, że aby być prawdziwym partnerem dla menedżerów i członków zarządu oraz wspierać realizację ich celów, muszę dobrze rozumieć strategie i cele organizacji. Natomiast, wykorzystując swoje kompetencje, zbudować zespół odpowiadający potrzebom — zarówno osoby zajmujące się pozyskiwaniem pracowników, jak i HR Biznes Partnerów, którzy stanowią pierwszą linię wsparcia w codziennej pracy menedżerów. Zespół ten wspiera budowanie zespołów, rozwiązywanie wyzwań, konfliktów oraz efektywna komunikacje między menedżerami a pracownikami. Jesteśmy łącznikiem dla pracowników w różnych sytuacjach zawodowych i osobistych — pomagamy zrozumieć oczekiwania, wysłuchać potrzeb, a czasem pełnimy funkcję mediatora między zespołem a pracownikiem lub między przełożonym a pracownikiem. Dzięki temu praca w HR stała się wielowymiarowa. 

Moja rola jako dyrektora HR sprowadza się do bycia strategicznym partnerem. Nie polega wyłącznie na reagowaniu na polecenie zarządu, lecz na proaktywnym podejściu — dostrzeganiu niuansów w funkcjonowaniu organizacji i procesów oraz proponowaniu konkretnych rozwiązań. Mogą one obejmować usprawnienia w zarządzaniu czasem pracy, wprowadzanie nowych systemów i rozkładów czasu pracy, a także wdrażanie polityk dotyczących wynagradzania i premiowania. 

Wspominałem o swojej roli nie tylko jako łącznika, ale także jako uczestnika i aktywnego współtwórcy strategii, koncepcji, współpracy z biznesem. Jednocześnie wiąże się ona z zarządzaniem pełnym cyklem życia pracownika w organizacji — od rekrutacji, przez rozwój i utrzymanie, aż po zakończenie współpracy, co, jak wiemy, nie jest łatwe. 

Ról, w które wchodzisz, na co dzień, jest naprawdę wiele, dlatego chciałbym zapytać: z Twojej perspektywy, jakie są najważniejsze aspekty zarządzania HR-em na taką skalę — nie tylko w firmie, ale w całej branży — i jak Twoja rola przyczynia się do rozwoju zespołu czy całej organizacji? 

Będąc częścią organizacji rozproszonej, prowadzącej działalność w całej Polsce — od Śląska po morze, a także województwa podlaskie i zachodnie — największym wyzwaniem okazuje się komunikacja. Kluczowe jest bowiem to, aby informacje dotyczące życia firmy oraz wszelkich zmian docierały w odpowiednim czasie do wszystkich pracowników. Dlatego też kładziemy nacisk na ścisłą współpracę, m.in. z moją koleżanką Kasią, szefową działu rekrutacji i rozwoju pracowników, która zarządza zespołem HR Biznes Partnerów. Wspólnie dbamy o spójność komunikatów kierowanych do pracowników, o jednolitość działań w różnych procesach i obszarach oraz o stały przepływ informacji pomiędzy działem HR i biznespartnerami. Jest to szczególnie istotne, ponieważ poszczególne działy rozwijają się w różnym tempie — jedne intensywnie, inne natomiast odczuwają spowolnienie wynikające z sytuacji gospodarczej w kraju. 

Naszą rolą jest odpowiednie zarządzaniem kapitałem ludzkim w tym zróżnicowanym otoczeniu. Dla przykładu — w sytuacji, gdy nie realizujemy projektów kubaturowych, a skupiamy się na budownictwie modułowym, prowadzimy rozmowy między menedżerami poszczególnych spółek, taki jak  UniHouse, UniBEP, UniDevelopment. Choć formalnie tworzymy grupę, to jednak są to odrębne podmioty. Dlatego elastycznie zarządzamy zasobami kadrowymi, tak aby pracownicy mieli zapewnioną pracę możliwie blisko swojego miejsca zamieszkania, a jednocześnie, by zwiększyć efektywność w innych obszarach biznesowych. W ten sposób unikamy generowania kosztów przestojowych, utrzymując jednocześnie gotową kadrę i aktywnie pozyskując nowe projekty. Największym wyzwaniem pozostaje więc utrzymanie sprawnej komunikacji wewnętrznej, świadomości tego, co dzieje się w poszczególnych obszarach oraz bieżące uzgadnianie z biznesem, gdzie i jakie projekty będą realizowane. Dzięki temu możemy odpowiednio wcześniej zaplanować zasoby kadrowe i zapewnić menedżerom komfort pracy, wynikający z pewności, że ich projekty będą właściwie obsadzone. 

To, co od razu zwróciło moją uwagę, to podkreślenie znaczenia utrzymania spójności, a także roli współpracy z biznesem i komunikacji na najwyższym szczeblu — z prezesem, kadrą zarządzającą czy menedżerami. Jako dyrektorka personalna odpowiadasz na co dzień za całość polityki personalnej grupy UNIBEP, w tym za budowanie relacji z menedżerami i wspieranie ich nie tylko w procesach HR-owych. Jakie działania podejmujesz — bądź podejmujecie jako zespół — aby wspierać liderów na różnych szczeblach organizacji, gdzie wymagania bywają zupełnie odmienne? 

Dokładnie, tak jak wspominaliśmy, liczba procesów HR-owych jest oczywista dla osób pracujących w tym obszarze. Obejmuje ona cały cykl — od rekrutacji, poprzez organizację szkoleń i działań rozwojowych, w tym mentoring, aż po obsługę kadrową. Prowadzimy także różnego rodzaju projekty, do których pracownicy są delegowani. Rozmawiamy z nimi o możliwościach i potrzebach rozwojowych, a następnie konsultujemy je z menedżerami. Całość działań planujemy w ramach rocznego budżetu, opierając się na potrzebach szkoleniowych zebranych m.in. podczas ocen okresowych i rozmów rozwojowych. Jako grupa, w szczególności jako UNIBEP, duży nacisk kładziemy również na bezpieczeństwo pracy. W branży budowlanej jest to priorytet — zależy nam, aby każdy pracownik każdego dnia bezpiecznie wracał do domu. Dlatego angażujemy pracowników w różnego rodzaju inicjatywy związane z bezpieczeństwem — zarówno własnym, jak i współpracowników czy podwładnych. W tym obszarze ściśle współpracujemy z kadrą kierowniczą. 

HR odpowiada także za analizę efektywności procesów. Mierzymy poziom rotacji — zarówno w podziale na stanowiska, jak i według stażu pracy. Na tej podstawie diagnozujemy obszary problemowe i poszukujemy przyczyn. Przykładowo, analizujemy, dlaczego rotacja wśród pracowników z krótkim stażem — do roku zatrudnienia — bywa wyższa niż w innych grupach. Warto też podkreślić, że nasza firma ma wielu pracowników z bardzo stażem, co stanowi ogromną wartość. Jednocześnie dochodzą do tego nowe wyzwania związane z różnorodnością i inkluzywnością. Zarządzanie tak zróżnicowanym środowiskiem pracy staje się więc nieodzownym elementem naszych działań. 

Mamy już wstępnie omówione, w jaki sposób wyglądają procesy w momencie, gdy kandydat staje się pracownikiem. Cofnijmy się teraz o krok — do samego etapu rekrutacji, czyli tego, co dzieje się jeszcze przed zatrudnieniem najlepszych kandydatów. Czy istnieje zestaw kluczowych kompetencji, postaw lub cech, na które szczególnie zwracacie uwagę w procesie rekrutacyjnym? Mam na myśli szerokie spektrum stanowisk — zarówno te niższego i średniego szczebla, jak i wyższego, w tym menedżerskie. 

To rzeczywiście bardzo szeroki obszar, który w dużej mierze zależy od poziomu stanowiska — inne wymagania stawiamy wobec pracowników liniowych, a inne wobec menedżerów wyższego szczebla. Niezmiennie jednak zwracamy uwagę na pewien zestaw kompetencji, które uznajemy za kluczowe. Przede wszystkim jest to otwartość, proaktywność oraz umiejętność współpracy i nastawienia na klienta — choć te ostatnie nie zawsze łatwo ocenić już na etapie rekrutacji. Dlatego w procesach rekrutacyjnych korzystamy z różnych narzędzi, które pomagają nam badać te obszary. Osobiście zwracam uwagę także na doświadczenie kandydata spoza życia zawodowego. Często pytam, czy dana osoba miała kontakt ze sportem — indywidualnym bądź zespołowym. To pozwala mi ocenić cechy osobowości, takie jak orientacja na cel czy zdolności organizacyjne. W naszej branży kluczowa jest praca zespołowa — w budownictwie sukces nigdy nie jest wynikiem działań jednej osoby. W związku z tym umiejętność współpracy traktujemy jako kompetencję nadrzędną. Z doświadczenia wiemy, że osoby, które w przeszłości uczestniczyły w sportach drużynowych, często bardzo dobrze odnajdują się w naszych zespołach projektowych. 

Właśnie chciałem dopytać, czy są cechy, które często nie pojawiają się w CV, a mimo to mają dla Was kluczowe znaczenie? Z tego, co zrozumiałem, chodzi m.in. o taki uniwersalny zestaw jak otwartość czy proaktywność. 

Komunikacja. 

Często rozmawiając z przedstawicielkami i przedstawicielami działów HR, słyszę, że decyzje rekrutacyjne opierają się zarówno na danych i CV, jak i na intuicji. Czy w swojej karierze spotykałaś się z sytuacją, w której intuicja podpowiadała coś innego niż wynikało to z danych? I jeśli tak — jakie wnioski z tego wyciągnęliście lub jakie działania podejmujecie w takich sytuacjach? 

Intuicja dobrego HR-owca ma duże znaczenie. Często podczas rozmowy z kandydatem pojawia się poczucie pewnej niespójności — choć na pierwszy rzut oka wszystko wydaje się w porządku, pozostaje wrażenie, że coś jednak nie do końca gra. Wielokrotnie przekonałam się, że warto zaufać takiemu sygnałowi, bo później w codziennej pracy faktycznie wychodziły na jaw problemy, które intuicja „wyłapała” już wcześniej. Dziś kandydaci mają ogromny dostęp do poradników i szkoleń — potrafią świetnie przygotować się do rozmów, wiedzą, jak się zachowywać. Jedni robią to nieporadnie, co od razu widać, ale są też osoby, które potrafią bardzo dobrze „zagrać” i wprowadzić w błąd rekrutera czy przyszłego przełożonego. 

Zdarza się również, że otrzymujemy pozytywne rekomendacje z rynku, a później okazuje się, że nie do końca są one trafne. Wynika to m.in. z tego, że ktoś współpracował z daną osobą kilka lat wcześniej, a od tego czasu mogło się wiele zmienić — zarówno w podejściu do pracy, jak i w priorytetach życiowych. To naturalne, dlatego dajemy sobie prawo do pomyłki. Nie obwiniamy się przesadnie, gdy takie sytuacje się zdarzają — ważne, by minimalizować ryzyko, bo każda błędna decyzja wiąże się z kosztami, stratą czasu, a czasem także rozczarowaniem po stronie biznesu. W przypadku rekrutacji na wyższe stanowiska kierownicze w proces rekrutacyjny zawsze włączają się menedżerowie. Niemniej, niezależnie od procedur i narzędzi, element intuicji pozostaje istotnym czynnikiem.

Myślę, że bardzo płynnie przechodzimy do następnego tematu naszej rozmowy, którym jest technologia. Jak Aneta wspomniała, korzystacie z różnych narzędzi, technik i taktyk. Zastanawiam się jednak, czy są takie technologie, które Twoim zdaniem rzeczywiście usprawniają i przyspieszają pracę HR-owca, a może są takie, które na pierwszy rzut oka są przereklamowane? Wiem już, że korzystacie z technologii w codziennej pracy działu HR Grupy UNIBEP — możesz opowiedzieć, jakie konkretnie narzędzia wykorzystujecie?

Może nie jest to jeszcze bardzo bogate doświadczenie w pracy z narzędziami, natomiast rozwiązania AI wspólnie z naszym działem informatycznym zaczynamy wykorzystywać w różnych obszarach. Obecnie głównie wykorzystujemy je przy budowaniu analiz dotyczących wynagrodzeń, tworzeniu budżetów czy analizie zmian płacowych. Jako spółka giełdowa mamy obowiązek raportowania wielu wskaźników. Dotyczy to m.in. progów płacowych czy dużej liczby danych, które przetwarzamy i później wykorzystujemy do opracowywania programów rozwojowych, a także do identyfikowania obszarów problemowych, np. w zakresie utrzymania pracowników i poprawy określonych elementów. Narzędzia te znacząco usprawniają również działanie naszych platform rekrutacyjnych — porządkują dane i dostarczają nam informacji o potencjalnych kandydatach. Dzięki temu skracają czas selekcji, m.in. poprzez ankiety wypełniane przez pracowników. 

Nie korzystaliśmy nigdy z botów w procesach rekrutacyjnych. Nie jestem zwolennikiem takiego rozwiązania — uważam, że zawsze lepiej jest zadzwonić i porozmawiać. Wynika to również z faktu, że nie prowadzimy masowych rekrutacji. W większości poszukujemy kadry inżynieryjnej, czyli stanowisk nierobotniczych. Jedynie w fabryce domów modułowych w Bielsku Podlaskim zatrudniamy pracowników fizycznych, gdzie proces rekrutacyjny jest prostszy — zakładamy, że najważniejsza jest możliwość sprawdzenia się w praktyce. W największym stopniu wykorzystujemy te narzędzia do budowania różnego rodzaju procesów rozwojowych, ponieważ intensywnie digitalizujemy wiele obszarów — od czysto administracyjnych (takich jak elektroniczne wnioski, zatwierdzanie wniosków premiowych czy urlopowych), po systemy komunikacyjne z pracownikami. Dzięki temu dane z wniosków np. szkoleniowych są gromadzone i od razu dostępne w formie analityki. Mogę szybko zweryfikować je na potrzeby zarządu lub konkretnego członka zarządu, jeszcze zanim odpowiednie informacje zostaną przygotowane przez księgowość. 

Super, cieszę, że wspomniałaś o technologii, szczególnie w kontekście analityki. Myślę, że nie jest to podejście powszechne wśród wszystkich firm o polskim ekosystemie, zwłaszcza jeśli chodzi o wyciąganie wniosków i podejmowanie decyzji na podstawie danych. Nasz podcast w dużej mierze opiera się na przesłaniu, że to człowiek powinien pozostawać w centrum uwagi. Powoli zbliżając się do końca naszej rozmowy, chciałbym jeszcze zapytać o ludzi — jak Twoim zdaniem należy budować silny zespół HR i co, według Ciebie, odróżnia dobrego HR-owca od świetnego HR-owca? 

Zanim jeszcze przejdę do kwestii analityki — wszystko to jest niezwykle istotne — chciałabym podkreślić, że budując rolę biznesowego partnera, idąc ramię w ramię z biznesem, musimy posługiwać się językiem biznesowym. Nasza pozycja i wiarygodność są tym silniejsze, im bardziej opieramy się na danych i liczbach. Wiele elementów da się zmierzyć — nie wszystkie, oczywiście — ale możliwe jest badanie nastrojów pracowniczych, satysfakcji, procesów związanych z brandingiem. To wszystko można w pewnym stopniu przeanalizować, jednak w centrum, tak jak wspomniałeś, zawsze pozostaje człowiek. Dla nas niezwykle ważną rolą jest dbanie o kulturę organizacyjną. Jesteśmy firmą z tradycjami, mamy jasno określone wartości, którymi staramy się kierować na co dzień. W obszarze HR-u — jako dyrektor personalny w grupie — pełnię funkcję swoistego strażnika tej kultury organizacyjnej. W tym zakresie prowadzę rozmowy z zarządem i jestem przekonana, że człowiek zawsze będzie najważniejszy. Bez niego nie osiągniemy żadnych rezultatów — nawet przy najlepszych narzędziach. To człowiek przynosi efekty, ale też potrafi je zburzyć, to z ludźmi wiążą się wyzwania. Niezależnie od tego, człowiek pozostaje i będzie pozostawał w centrum uwagi. Jestem zwolenniczką tego, aby pilnować określonej kultury organizacyjnej, która opiera się przede wszystkim na szacunku — wzajemnym szacunku, działającym w obie strony.

Mogę powiedzieć, że jako Grupa UNIBEP jesteśmy firmą z dobrą atmosferą i kulturą pracy. Oczywiście, zdarzają się różne sytuacje — ludzie przychodzą i odchodzą — jednak fundament pozostaje stabilny. Dbamy o to, aby na pewne zachowania nie było przyzwolenia, a nieakceptowane postawy były wyraźnie piętnowane. Pracownicy otrzymują odpowiedni feedback, a takie podejście wychodzi od samej góry. Dlatego tak ważne jest dla mnie, aby menedżerowie i członkowie zarządu byli ambasadorami tej kultury organizacyjnej i wyznaczali kierunek swoim przykładem. 

Gdybyś mogła przekazać jedną albo kilka nawet rad młodej osobie, która dopiero zaczyna swoją karierę w obszarze HR — a wiemy, że takich osób jest wiele — co by to było? Czy mogłabyś podzielić się na podstawie swojego doświadczenia wskazówkami, jakich błędów powinniśmy unikać, a jakie dobre praktyki powinniśmy stosować, aby możliwie jak najefektywniej rozpocząć i rozwijać swoją ścieżkę zawodową w tej branży?

Przede wszystkim trzeba umieć słuchać — to byłaby moja najważniejsza rada. Pamiętam, jak sama zaczynałam swoją drogę zawodową, ile się nauczyłam i jak wiele doświadczyłam. To nie wynikało jedynie z pełnienia funkcji w HR, ale z kontaktu z ludźmi. Ten etap zawodowy dostarcza ogromu doświadczeń i — z mojej perspektywy- naturalne jest to, że musimy popełnić pewną liczbę błędów i sami czegoś doświadczyć, aby później dojść do właściwych wniosków. 

Jeśli miałabym doradzić coś młodym osobom, które rozpoczynają swoją przygodę z HR, to: słuchajcie ludzi, dawajcie sobie prawo do tego, że nie na wszystko mamy wpływ. Czasami, choć bardzo chcielibyśmy, aby coś wyglądało tak, jak według nas powinno, rzeczywistość układa się inaczej. 

Ważne jest, aby wyciągać wnioski z porażek, uczyć się na błędach i starać się popełniać ich coraz mniej. Pamiętajmy, że pracujemy z „miękką tkanką” – z emocjami, z żywym człowiekiem, który poza życiem zawodowym ma również życie prywatne. Powinniśmy być wrażliwi na pewne kwestie, ale jednocześnie konsekwentni. Ludzka natura bywa skłonna do wykorzystywania sytuacji, dlatego ważne jest zachowanie równowagi: zawsze być człowiekiem, umieć wysłuchać i udzielić wsparcia, ale z drugiej strony — oczekiwać realizacji ustaleń. W końcu, jako pracownicy, podejmujemy się określonych zadań i mamy wobec siebie nawzajem zobowiązania, których należy dotrzymywać. Tak właśnie bym to ujęła. 

Myślę, że to bardzo pokrzepiająca i jednocześnie niezwykle wartościowa refleksja, którą chciałbym spuentować nasz dzisiejszy odcinek. Aneto, przede wszystkim dziękuję za Twój czas, podzielenie się doświadczeniem oraz za trafne i inspirujące wnioski, pod którymi — mimo że moje własne doświadczenie jest zdecydowanie krótsze — mogę w pełni się podpisać. Zabierzmy więc ze sobą przesłanie, aby słuchać ludzi, być wobec siebie dobrymi, empatycznymi i wyrozumiałymi, a jednocześnie pamiętać o realizowaniu tego, na co się umawiamy. Dziękuję i do zobaczenia przy kolejnej okazji! 

Dziękuję serdecznie wszystkim. Dziękuję Filip za rozmowę. 

Jeśli chcesz otrzymać przykładowe testy dla stanowisk, na które rekrutujesz, wypełnij poniższy formularz, a my prześlemy Ci taki test.

Po wypełnieniu testu otrzymasz raport Kandydata oraz Rekrutera aby zobaczyć jaki feedback otrzymują obydwie ze stron.