Skip to main content
Porozmawiajmy
Logotypy Uni Europejskiej
Logotypy Uni Europejskiej, Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego - Programu Inteligentny Rozwój i Narodowego Centrum Badań i Rozwoju

Informacja o dofinansowaniu

Staffly sp. z o.o. realizuje projekt: „Przeprowadzenie prac B+R nad technologią matchmakingu pracy tymczasowej na podstawie czynników psychometrycznych” realizowany w ramach powierzenia grantu zgodnie z Projektem: „303 Innovation Fund”

Cel projektu: Opracowanie technologii, która umożliwi pogłębioną analizę i profilowanie użytkowników portalu na potrzeby lepszego dopasowania zleceń w celu zwiększenia efektywności wykonywanej przez nich pracy.

Dofinansowanie projektu grantowego: 800 000 PLN

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego i Narodowe Centrum Badań i Rozwoju w ramach Programu Inteligentny Rozwój.

Śledź nas
2024-04-03
# Tematy
Śledź nas

Wywiad z Dariuszem Rakiem, Country Manager, People Force

2024-04-03

People Force to platforma HR typu all-in-one dla najlepszych doświadczeń pracowników. Na jednej platformie znajdziecie wszystkie kluczowe funkcje wyspecjalizowanych rozwiązań, takie jak wbudowany ATS, onboarding, 1:1, OKR, KPI czy oceny efektywności. Dzisiaj będziemy rozmawiać o innowacjach w świecie HR. Naszym dzisiejszym gościem jest Dariusz Rak, czyli Country Manager People Force.

Darku, bardzo mi miło, że zdecydowałeś się przyjąć nasze zaproszenie.

Cześć. Ja też się bardzo cieszę, że możemy porozmawiać.

Na samym początku standardowo krótkie pytanie rozgrzewkowe. Jeśli miałbyś spróbować opisać się w kilku słowach, to kim jest Darek?

Przygotowując się, myślałem o tym i miałem dwie ścieżki podejścia do tego pytania. Jedna z nich mówi o tym, że jestem osobą, która uwielbia być z kimś, najlepiej w ruchu. Można to też zdefiniować w drugą stronę, poprzez lustrzane odbicie tego zdania. Nie cierpię samotności i bezruchu. Na co dzień jestem tatą 12-letniego Franka i mieszkam w Krakowie. Jestem Pańcio, jak mówi moja żona, dla dwóch psów i dwóch kotów. W wolnym czasie jeżdżę na rowerze i lubię czytać dobrą beletrystykę.

Czyli człowiek orkiestra, dlatego tym bardziej się cieszę, że będziemy mogli dzisiaj podyskutować o różnych fajnych, innowacyjnych, technologicznych tematach troszeczkę szerzej. Na samym początku chciałbym zacząć od digitalizacji działów HR. Pewnie zgodzisz się ze mną, że branża powinna nadążać za zmieniającymi się trendami, jeżeli chodzi o zarządzanie zasobami ludzkimi. Jakich innowacji, Twoim eksperckim zdaniem, możemy oczekiwać w najbliższej przyszłości?

Przygotowując się do tego spotkania, skorzystałam z materiałów, które przygotował nasz dział produkcji, marketingu, bo analizował Gartnera, globalne trendy na świecie. Patrząc na te raporty czy czytając to, co się dzieje w sieci, to oczywiście takim mega tematem jest sztuczna inteligencja w HR. Uśmiecham się, bo rzeczywiście tak jest, wszyscy o tym mówią i jest to potrzebne. Natomiast jak spotykam się z moimi klientami, to bardzo często mam dysonans polegający na tym, że niby jest sztuczna inteligencja, a tymczasem najczęściej spotykam się z problemami w postaci: Korzystam z Excela i co mam zrobić? Oczywiście ten trend jest, można go utrzymać i pewnie będzie najbliższy czas na topie, tak jak było z Chatem. Generalnie jeżeli miałbym patrzeć na raporty i to, co się może wydarzyć w najbliższym czasie, to zdecydowanie podejście do zarządzania talentami, walka o to, aby utrzymać istniejący poziom zatrudnienia, czyli walka z retencją pracowników oraz to, co powiedziałeś na początku, digitalizacja cały czas jest trendem. Badania pokazują, że w Polsce 84% menadżerów uważa, że praca na danych jest bardzo ważna, ale tylko 15% tych menadżerów cokolwiek mierzy. Więc tutaj także pojawia się ten dysonans poznawczy. Więc jak najbardziej jesteśmy za sztuczną inteligencją. Jesteśmy orędownikiem, żeby zacząć z tym pracować i to na pewno będzie pomagać. Natomiast myślę, że w większości organizacji trzeba by zejść jeszcze piętro niżej i zobaczyć, czy w ogóle ta digitalizacja jest i na jakim etapie ona funkcjonuje.

Z mojej osobistej perspektywy przyznam, że spotykając się z branżą HR faktycznie wiem, że coraz większy nacisk jest kładziony na digitalizację i analiza danych, czyli tak naprawdę fundament, by organizacje mogły pracować na danych. Czy mógłbyś nam opowiedzieć o najbardziej pamiętnym projekcie digitalizacji HR, w którym People Force odegrało kluczową rolę? Jakie były wyzwania? Jakie to przyniosło bezpośrednie korzyści klientom korzystającym z tego rozwiązania?

People Force istnieje już od dobrych paru lat. Globalnie mamy 860 klientów z 26 krajów, więc jest to duże spektrum. W Polsce działamy od prawie dwóch lat, mamy wiele różnych wdrożeń. Po ponad półtora roku pracy w People Force mogę postawić wspólny mianownik i najbardziej pamiętne są te wdrożenia, które zakończyły się sukcesem. Dla mnie najbardziej pamiętne jest to, że jak spotykam się i rozmawiam o People Force, to staram się otworzyć tę organizację na to, żeby myślała o tym, że HR kupuje system nie dla siebie, tylko dla wszystkich w organizacji. My jesteśmy aplikacją, systemem, platformą, która będzie dotykać wszystkich pracowników w firmie. Mierzę się z tym, by troszkę otworzyć im oczy, bo jeżeli mamy przynajmniej trzy różne perspektywy w organizacji: pracownika, menadżera czy zarząd, to każda z tych grup będzie korzystała z naszego systemu. Najbardziej pamiętne dla mnie są wdrożenia, kiedy przychodzę do organizacji i ona jest na to gotowa, czyli przy stole czy teraz bardziej na wideokonferencji, kiedy rozmawiamy o wdrożeniu, po drugiej stronie ze strony HR są osoby, które są na to przygotowane. Takie wdrożenia już miałem. Ktoś miał w zespole np. menadżera sprzedaży, kogoś z marketingu, przedstawiciela zarządu, który w pewnym momencie wejdzie w proces zakupowy. To jest super, bo najczęściej mierzę się z sytuacją: Ok, to kupmy system. Potem zaczynam zadawać pytania, kto będzie korzystał z tego systemu i zaczynamy o tym wszystkim dyskutować, patrzeć na to z szerszej perspektywy i nagle okazuje się, że to dotyczy wszystkich.

A jakie są wyzwania? Najczęściej najcięższe wyzwanie, z jakim się spotykam, to brak digitalizacji. Zazwyczaj w organizacjach jest Excel. Zazwyczaj w Polsce, bo to nie wszędzie na świecie jest tak. Mamy narzędzie do tzw. twardego HRu, czyli te systemy, które wspierają kadrowe w zarządzaniu, w obliczaniu wynagrodzeń, premii. To jest jak najbardziej w organizacjach. W niektórych zdarza się sytuacja, że są to rozproszone systemy, czyli mamy 3, 4 różne systemy i jest problem, żeby to wszystko spiąć w jedno. A tak naprawdę bardzo często nie mamy jednego systemu do zarządzania wszystkim. Korzyść płynąca z wdrożenia naszego systemu, jedna z największych to, że otrzymujemy jedno źródło informacji. A druga rzecz, o czym klienci zawsze bardzo często mówią, to łatwość korzystania z customizacji tego systemu i łatwość dostosowania do własnych potrzeb na takim poziomie, że te organizacje korzystają z tego, pomimo że jedna jest z Tajlandii, druga z Kostaryki, a trzecia z Polski i mogą spokojnie ten system wdrożyć, i korzystać z niego.

Bardzo podobało mi się to, że powiedziałeś, że rozwiązanie ma wpływ na wszystkich pracowników organizacji, czyli że HR nie kupuje czegoś dla siebie, 5-7 osób, tylko naprawdę dla wszystkich, którzy w ramach danego przedsiębiorstwa na co dzień starają się je rozwijać. Myślę, że ta szersza perspektywa, czyli możliwość customizacji, łatwość korzystania jest naprawdę niezwykle ważna dla osób, które na co dzień z takiego narzędzia korzystają. To jest coś, pod czym sam osobiście na co dzień wdrażając technologie w HR mogę się podpisać. Darku, z pewnością w swojej codziennej pracy z klientami starasz się przekazywać czy też wdrażać wiele pomocnych praktyk w branży. Zastanawiam się, czy mógłbyś się podzielić z nami przykładem innowacyjnego podejścia do HR, które mogłoby w jakiś sposób zainspirować naszych słuchaczy np. do działania?

Jeżeli myślimy o czymś innowacyjnym, to myślimy, że potrzebne jest pewnie jakieś wiadro, jakaś aplikacja. Nic bardziej mylnego. Najczęściej moje pierwsze spotkanie z klientem kończy się tym, że umawiamy się na kolejne i staramy się wspólnie przeprowadzić tzw. audyt procesów HRowych w organizacji. Audyt się kojarzy z dużym słowem, natomiast jak to może wyglądać w praktyce? Oczywiście to zależy od wielkości organizacji, ale jeżeli mamy organizację, która liczy do kilkuset pracowników, to jesteśmy w stanie taki audyt przeprowadzić za pomocą najprostszego narzędzia, czyli Excela, w którym stworzymy sobie kilka kolumn. Te kolumny najczęściej mają nazwy: etapy procesu, osoby odpowiedzialne/zaangażowane w proces, na jakim stanowisku te osoby są, jaki jest czas realizacji danego procesu, z jakiego narzędzia korzystamy w tym procesie, jakie są koszty tego procesu i ewentualnie jakie dane czy KPI potrzebujemy do mierzenia. Każdy, kto nas słucha, może stwierdzić: Kurczę, rzeczywiście to nie jest problem. Otworzę sobie Excela, wpiszę sobie w kolumnach te rzeczy, a potem będę wypełniać kolejne puste komórki. Po co to zrobimy? Po wypełnieniu takiego Excela okaże się, żeby go wypełnić, muszę uwzględnić wszystkie osoby zaangażowane w proces i wtedy ruszamy do tego, o czym mówiłem w poprzednim pytaniu, czyli do tej szerszej perspektywy. Nagle uświadamiamy sobie, że proces, który chcę zdigitalizować, nie dotyczy tylko mnie, tylko dotyczy wielu osób. Zapraszam te osoby na spotkanie, spotykamy się, rozmawiamy. W procesie rekrutacji zaangażowany jest menadżer, HR Business partner, osoba odpowiedzialna od rekrutacji, ktoś z zarządu patrzy na KPI np. związane z retencją i nagle się okaże, że w tym procesie, który się wydawał taki prosty, jest zaangażowana duża liczba osób. Policzymy sobie koszty i tak pójdziemy dalej. Zrobimy to samo z onboardingiem, z exit interview, zarządzaniem urlopami czy czymkolwiek innym. Nagle ten Excel nam troszeczkę spuchnie, potem pójdziemy napić się kawy, wrócimy do tego Excela i co zrobimy? Zaznaczamy ten proces, który jest najbardziej kosztowny, najbardziej uciążliwy, który zabiera nam najwięcej czasu. I to czasem jest jak pierwsza kostka domina, która popycha organizację w kierunku digitalizacji. Więc jeżeli mam odpowiedź na pytanie, jakim narzędziem lub innowacyjnym podejściem do digitalizacji procesów HRowych mogę się pochwalić, to jest to ten audyt rekrutacyjny, który trzeba odczarować, bo nie trzeba do tego wynajmować zewnętrznej firmy. Chyba że jesteś mega dużą korporacją o międzynarodowym zasięgu, wielooddziałową to pewnie tam wsparcie się przyda, ale w 90% firm wystarczy tego typu podejście i dzięki temu możemy ruszyć dalej.

Powiedziałeś, że w kontekście innowacji myślimy o czymś bardzo skomplikowanym i myślę, że to często skutkuje wzbranianie się przed digitalizacją. Zaznaczyłeś wsparcie na każdym etapie wdrożenia, mówiłeś o audycie, masz okazję do naprawdę dużej liczby rozmów i spotkań z przedstawicielkami, z przedstawicielami i liderami branży. Zastanawiam się, czy są jakieś kompetencje albo cechy, w kontekście wdrażania innowacji czy podejścia do digitalizacji, które osobiście uważasz za kluczowe dla liderów HR w dzisiejszych czasach, żeby skutecznie kształtować kulturę, angażować pracowników, nawet niezależnie od używanych narzędzi, czy Excela, o którym już kilkukrotnie powiedzieliśmy?

Są pewne umiejętności menadżerskie zarządzania projektem, które bardzo cenię w tym procesie. Prawie 15 lat temu przeniosłem się z branży finansowej do branży HRowej, stąd źródło tych moich doświadczeń. Spotkałem się z menadżerką, która zarządzała jedną z największych firm FMCG pod kątem HR w Polsce i zaczęliśmy rozmawiać o wdrożeniu innego systemu. Uderzyła mnie wtedy jedna rzecz – empatia. Ludzka empatia w podejściu zarządzania. To bardzo rzadko się spotyka. Ona nie była nastawiona na to, że musi wdrożyć to dla siebie, czy potrzebuje tego dla siebie. Ona miała to poczucie różnej perspektywy. To było duże wdrożenie, które trwało prawie 9 miesięcy i wielokrotnie się spotykaliśmy. Przez te 9 miesięcy oprócz niej spotkałem się z 12-15 różnymi menadżerami z różnych działów, którzy też mieli swoje potrzeby. I to, co najbardziej cenię, to takie empatyczne podejście, które jest pewnie bardziej zapożyczone z psychologii niż z psychologii biznesu, ale pewnie też jest dość obecne. Jest związane z umiejętnością zarządzania ludźmi, ale też podejścia do projektu. Dlatego jeżeli pomyślimy o tej empatii biznesowej w czasie wdrażania projektu, przygotowania się do wdrożenia, to potem będziemy tylko odcinać kupony. Jeżeli wdrażamy system dla całej organizacji, to naprawdę wróci z ogromną korzyścią dla nas, bo system się szybciej wdroży, większość osób będzie zadowolonych z tego wdrożenia, więcej osób odczuje sukcesy po wdrożeniu, bo byli zaangażowani od samego początku, a my myśleliśmy też o ich potrzebach, a nie tylko swoich. Więc myślę, że empatia jest dla mnie kluczowym czynnikiem przy powodzeniu, przy wdrożeniach i digitalizacji HR w Polsce.

Czyli z jednej strony mamy empatię biznesową w kontekście podejścia do zarządzania projektami i wskazujesz na to, że jest to podejście, które cenisz. Zastanawiam się, jakie są kluczowe narzędzia czy też metryki, które Twoim zdaniem są najbardziej wartościowe dla menedżerów HR?

Tutaj użyję słowa, którego niestety nie lubię, ale bardzo często jest w czasie moich prezentacji pokazywane. To zależy. To zależy od perspektywy. Ale pokażę na przykładzie, żeby nie być zbyt ogólnikowy. Jak patrzę na digitalizację ogólnie, to myślę, że większość firm w Polsce rozpoczyna od procesu HRowego. Stąd na rynku jest dostępnych chyba ponad 215 ATSów. Chyba nie ma drugiego obszaru HRowego, który jest tak mocno zdigitalizowanych przez tak różne organizacje, więc jeżeli miałbym powiedzieć o tym, co mierzymy, jak mierzymy, to fajnie to widać w rekrutacji. W rekrutacji możemy wyróżnić około 12 podstawowych KPI rekrutacyjnych, czyli zaczynamy od time to interview, przez time to hire czy cost per hire, czyli te rzeczy związane z czasem od publikacji oferty do umówienia pierwszej rozmowy, potem koszty związane z rekrutacją. Jest cała masa różnych czynników, które jesteśmy w stanie mierzyć przy rekrutacji. Jak przełożyć KPI na myślenie z różnej perspektywy i tę empatię biznesową? Pomyślmy na chwilę o tym, że KPI jesteśmy w stanie ułożyć kaskadowo, czyli zaczynamy sobie od celu organizacji i np. celem organizacji jest generowanie jak największego przychodu. Żeby to osiągnąć, powinniśmy mieć KPI kosztu nieobsadzonych etatów jak najniższe, bo wiadomo, że jeżeli w organizacji istnieją stanowiska, które nie są obsadzone, to organizacja na tym traci. Więc ja będąc członkiem zarządu, który analizuje, wchodzę sobie na jakiś dashboard i myślę: No to mi spędza sen z powiek. Jeżeli nie chcę mieć tych pustych wakatów, to muszę dążyć do celu zespołu rekrutacyjnego (schodzę piętno niżej) i będę mówił o KPI, który mówi time to hire, czyli będę chciał skrócić ten czas do zatrudnienia. Jeżeli go skrócę, to u góry ten KPI też się poprawi, bo częściej będę przyjmował ludzi. Ale jak ten time to hire będzie się odnosił do celu rekrutacyjnego, czyli do celu osoby, która rekrutuje? Może to być time to interview, bo jeżeli ja przyspieszę czas do rozmowy rekrutacyjnej to automatycznie to urośnie. Wiem, że jeżeli się tego nie pokazuje na ekranie to ciężko to wytłumaczyć, ale mamy tę kaskadę KPI i one są ustalone w taki sposób, że empatycznie podchodzą do wszystkich osób zaangażowanych w ten proces. Zawsze, gdy rozmawiam z menadżerem, o tym co mierzyć i do czego podejść, to zawsze mówię: Wy macie swoje KPI, ale one nie są oderwane od KPI w organizacji, więc zawsze pomyślcie o tym całościowo. W People Force myślimy o tym w taki sposób, że jeżeli mamy zarządzanie przez cele, to też staramy się pokazać to kaskadowo – są cele organizacji, cele działów, cele pracowników. Wtedy ta empatia biznesowa działa u wszystkich, którzy są zaangażowani w realizację celu.

Bardzo chętnie bym pogłębił i dopytał, ponieważ myślę, że dużo naszych słuchaczy dopiero rozpoczyna swoją przygodę z mierzeniem poszczególnych danych, metryk, KPI, czy też nawet empatii biznesowej, o której wspomniałeś. Myślę, że ta empatia biznesowa będzie dla mnie fajną i ciekawą wartością z tej rozmowy. Zastanawiam się, jak Wy jako People Force na co dzień wykorzystujecie te dane np. do analiz, do optymalizacji procesów takich jak rekrutacja, onboarding, ocena efektywności. Czy jest tutaj jakaś wskazówka, którą też mógłbyś się podzielić z naszymi słuchaczami?

Wykorzystujemy te dane na dwa sposoby. Z jednej strony, jeżeli pomyślicie o tym, że pracuję w firmie, która ma 860 klientów w 25 krajów, to jest to baza do tego, żeby wyciągać jakieś uwspólnione potrzeby w działach HR. Skutkuje to tym, że część naszego systemu w zakresie raportowania jest wypełniona gotowymi dashboardami i to z nich najczęściej się korzysta. Uwzględniają te KPI, o których mówiłem i masę innych. Podchodzimy do tego: OK, skoro większość firm potrzebuje takich danych, to wprowadźmy to, opracujemy i miejmy z tego możliwość korzystania. Ale oczywiście zdajemy sobie sprawę, że każda z organizacji ma różne branże, różne potrzeby. Jedna zatrudnia 80 osób, druga 1500. Jedna pracuje w automoto, druga w jeszcze innej. W systemie jest możliwość wybrania sobie w zasadzie dowolnego faktora, na którym będziemy chcieli pracować, więc ta elastyczność też jest tutaj dostępna. Moja rada jest taka, że jeżeli nie wiemy, od czego zacząć, jak mierzyć i co mierzyć, to wróćmy na chwileczkę do Twojego poprzedniego pytania o audycie rekrutacyjnym. W tym naszym Excelu to wyjdzie, bo jak sobie zapiszemy, który proces nas zainteresuje, kto jest zaangażowany w ten proces, to ja zawsze polecam, żeby ostatnią kolumną było pytanie: jakie dane z tego procesu chcę mierzyć? Nagle się okaże, że to nie tylko będzie czas do zatrudnienia, ale też, jakie jest np. źródło kandydata, z którego pochodzi, bo potem będę chciał wydać pieniądze nie na to, ale na inne źródło i to będzie dla mnie istotna informacja. Wracając do empatii biznesowej, ktoś, kto będzie na spotkaniu robił ze mną ten audyt rekrutacyjny, powie, że dla niego ważniejsze jest ile osób odchodzi na onboardingu. Moje pytanie wtedy: Dlaczego to jest dla Ciebie ważne? Odpowiedź: Bo zainwestowałem w onboarding. Ta osoba mnie kosztowała tyle, żeby ją przyjąć, a ona odchodzi na onboardingu, to zadajmy sobie pytanie dlaczego nadchodzi na onboardingu? Wtedy to rzeczywiście fajna rzecz. Dlaczego odchodzi na bookingu? Może zróbmy NPSa na koniec, zapytajmy dlaczego? Czy są zadowoleni, czy nie? Czy coś trzeba uwzględnić? To jest naprawdę super narzędzie do tego, żeby wchodzić głębiej, żeby zastanawiać się, skąd to się bierze i żeby uwzględniać te różne perspektywy.

Patrząc na Wasze portfolio klientów, czy są główne branże albo rodzaje działalności, w których technologia People Force sprawdza się najlepiej?

Najlepiej i myślę, że najwięcej klientów mamy z tzw. branży HR Tech. Myślę, że o digitalizacji zazwyczaj myślą firmy, które na co dzień są obeznane z najnowszymi technologiami. HR Tech na co dzień korzysta z innych aplikacji, które są dla nich naturalne i w pewnym momencie zadają sobie pytanie, czemu HR mamy w Excelu, skoro korzystamy z innych narzędzi. Pewnie menadżer pyta w HR: A jak to u was wygląda? I ktoś mówi: My mamy Excel. Więc oni są jakby naturalnym miejscem do tego, żeby to się najszybciej przyjmowało. Ale widzę coraz większy trend w firmach, które do tej pory nie były łączone z HR Techem, które do tej pory korzystały tylko z narzędzia do zarządzania np. wynagrodzeniami i nagle zadają sobie pytanie: To skoro ja mam te dane w tym systemie, np. ile osób u mnie pracuje, jaki ma staż pracy, jaką ma płeć, to czemu ja nie mam tego dać np. menedżerowi, żeby on lepiej zarządzał swoim zespołem? I nagle robi się problem, bo nie mogę, bo coś tam, bo to jest inna perspektywa. Potem jest pytanie: A może przeprowadźmy oceny okresowe? Ale gdzie? Kupmy trzeci, czwarty system. I to też się robi pożywką, żebyśmy mogli wejść do takiej organizacji i rozmawiać o niej. Ale jeżeli mam odpowiadać na Twoje pytanie, to zdecydowanie najczęściej i najszybciej wdraża się to w firmach z tzw. branży HR Tech.

Szukam takiej klamry, która fajnie by tę dyskusję mogła zwieńczyć i myślę, że pójdę w stronę firm, które dopiero rozpoczynają swoją podróż z digitalizacją procesów HR. Gdybyś miał przykładowej osobie, która właśnie jest na etapie rozpoczynania tej podróży, czy też chciałaby np. w celach na ten rok, umieścić zdigitalizowanie procesów HRowych, to jakie trzy pierwsze kroki, Twoim zdaniem, powinna podjąć w kontekście digitalizacji?

Na naszej stronie mamy formularz, który może wypełnić każdy, kto jest zainteresowany i zapisać się na demo, by zobaczy jak system wygląda. Często prowadzę prezentacje dla osób, które wypełniły ten formularz i zazwyczaj zaczynam spotkanie w ten sposób: Dzień dobry. Miło mi, że zarezerwowała Pani termin spotkania, ale proszę powiedzieć, dlaczego Pani to zrobiła? Najczęściej to jest Pani, bo tak to niestety pokutuje w branży HRowej, że mamy większość pań. Wtedy zaczyna się taki proces myślowy. Ktoś zobaczył naszą reklamę, zobaczył jakiś proces. Wtedy mówię: Zastanówmy się w takim razie, z czego pani korzysta do procesu. Odpowiedz: Robimy to i to. Co mogę poradzić? Żeby zadała sobie pytanie – dlaczego? Dlaczego chciałabym coś zdigitalizować? Dlaczego to jest dla mnie problem? Z tego pojawia się kolejna rzecz i tak naprawdę zaczyna się wewnętrzne budowanie tego audytu i procesu. Dlaczego zajmie mi to tyle czasu? Dlaczego muszę to mieć na papierze? Dlaczego muszę kontaktować się z menadżerem w taki sposób? Dlaczego nie mam do tego dashboardu? Dlaczego nie odpowiadają na to pytanie? Nasze Dlaczego? zapętla się w taki sposób, że jak zaczniemy z tego robić notatki, to abstrahując od tego Excela, którego doradzałem, w ten sposób, mam już ten audyt przekazany. Drugi krok po odpowiedzeniu sobie na ten zestaw pytań dlaczego, to priorytetyzacja, czyli zastanowienie się, od czego tak naprawdę mógłbym zacząć. Jeżeli zadacie sobie pytanie, co jest dla was najważniejsze z tych rzeczy, które wymienialiście wcześniej, wtedy zaczniecie robić reset i skupicie się na tym, co dla Was jest najważniejsze i wtedy traficie do firmy, podejrzewam, że Google, LinkedIn, czy inne miejsce eksperckie, takie jak ta rozmowa, może Wam pomogą w tym, żeby skierować się do kogoś, kto w roli konsultanta pozwoli Wam zgłębić ten problem i ewentualnie odpowiedzieć na pytanie, czy Wasza firma jest gotowa na to, żeby rozpocząć digitalizację.

Myślę, że jest to bardzo fajny wniosek, który czasem lepiej niż tysiąc słów wyraża, jak ważnym elementem jest digitalizacja procesów HRowych, które my jako Staffly w pełni się na co dzień podpisujemy, wspierając naszych klientów. Myślę, że mógłbym to jeszcze zwieńczyć zaproszeniem naszych słuchaczy do postawienia sobie pytań, o których Darek przed sekundą powiedział, czy też wypełnienia formularza kontaktowego na stronie People Force, który jest dla każdego, kto chciałby porozmawiać o digitalizacji procesów HR. Na koniec chciałbym bardzo serdecznie podziękować naszemu gościowi, czyli Dariuszowi, za jego poświęcony czas na tę dyskusję. Słuchaczy zapraszam do przeczytania opisu, gdzie znajdziecie więcej informacji na temat technologii People Force. Darku, dziękuję. To była czysta przyjemność i do usłyszenia wkrótce.

Do usłyszenia.

Zapisz się do naszego
newslettera

Regularnie otrzymuj aktualne informacje i wskazówki dotyczące zarządzania talentami w procesie rekrutacji

moneypl_logo
Nominacja Technologia Roku 2024
Aula Polska logo
Nominacja Aula Polska 2024
EEC Challenge 2023
Finalista EEC Startup Challenge 2023
Innowacyjny Lider logo
Laureat Innowacyjny Lider 2023