Wywiad z Szymonem Negaczem, Założycielem WiseGroup.pl

Moim dzisiejszym wyjątkowym gościem jest osoba, która w teamie Staffly ma swoich wiernych fanów. To osoba, która nas inspiruje i ma wpływ na to, w jaki sposób działamy w obszarze sprzedaży i marketingu – Szymon Negacz, ekspert w dziedzinie sprzedaży, strategii biznesowej i transformacji cyfrowej. Szymon to nie tylko doświadczony konsultant i doradca, ale także założyciel i prezes m.in. firmy SellWise, która pomaga przedsiębiorstwom osiągać lepsze wyniki sprzedażowe. Szymon to także founder i co-founder AdWise, HireWire oraz Instytutu Rozwoju, Sprzedaży i Marketingu. Nie przegapcie tej inspirującej rozmowy z prawdziwym ekspertem w swojej dziedzinie.

Cześć Szymon!

Cześć! Cóż za przedstawienie! Dziękuję bardzo.

Starałem się jak mogłem, a to tylko w dużym skrócie oczywiście. Szymon, dziękuję Ci, że znalazłeś dla mnie czas. Niezwykle to doceniam, bo zdaję sobie sprawę, że Twój kalendarz jest pewnie wypchany po brzegi.

Aż tak źle nie jest. Jest ok.

Czyli wstrzeliliśmy w lukę w kalendarzu. Na rozgrzewkę mam do Ciebie pytanie, które de facto zadajemy wszystkim naszym gościom. Fajnie byłoby usłyszeć od Ciebie, kim jest Szymon.

Jestem ojcem, mężem i entuzjastą sprzedaży i marketingu. Przy okazji powstał z tego wszystkiego biznes, który póki co ma się dobrze. Myślę, że tak to w skrócie.

Od razu przychodzi mi do głowy pytanie, czy oprócz marketingu i sprzedaży, jest tam też gdzieś miejsce na HR?

Oczywiście, że tak. Raz, że mam już szefową HR-u, dwa, że mam spółkę, która zajmuje się rekrutacjami i właśnie rozwojem HR. Teraz tych ekspertów HR pojawiło u nas się dość dużo i mam ostatnio wiele ciekawych doświadczeń z perspektywy foundera z tym HR-em.

Masz dużą styczność z przeróżnymi firmami w ramach usług, które świadczysz. Moje pierwsze pytanie brzmi: Jak działy HR są widziane przez biznes lub przez członków zarządu? Mam wrażenie, że ta rola jest bardzo umniejszana i dlatego chciałem poznać Twoją perspektywę.

Z mojej perspektywy, niektóre osoby w HR są traktowane źle, ale częściowo na własne życzenie. Wielu HR-owców, szczególnie w firmach produkcyjnych, przemysłowych i logistycznych, czyli w tych bardziej „ciężkich” branżach, ma inne podejście niż w nowoczesnych startupach. W IT i Software, gdzie konkurencyjność na rynku pracy jest ogromna, HR rozwija się dobrze. W tych branżach działają znani eksperci, których widujemy na LinkedIn, związani z nowoczesnymi, dynamicznymi spółkami. Jednak patrząc na firmy, które generują większość PKB w Polsce, widzę inną rzeczywistość. Pamiętam rozmowę z szefową HR-u z dużej firmy przemysłowej. To była firma, której logo każdy zna, bo trudno jej nie zauważyć w Polsce. Podczas rozmowy powiedziała: Wie pan, to pokolenie Z jest takie leniwe, ci ludzie nie potrafią nic zrobić. Nie ma im jak pomóc. Dodała, że ma na biurku chusteczki i cukierki – w zależności od tego, czy ktoś przychodzi się wypłakać, czy się czymś pochwalić. Kiedy powiedziałem, ile mam lat, rozmowa nabrała innego tonu, ale jej podejście do młodszych pokoleń było dla mnie znaczące. Moje doświadczenia z rekrutacją HR-owców w tych dużych organizacjach były trudne, choć to odosobnione przypadki i nie chcę uogólniać. W wielu firmach HR pełni tylko rolę kadrowo-płacową. Czasem próbuje forsować drobne inicjatywy, jak wprowadzenie benefitów, ale często są one oderwane od strategii biznesu i mało skuteczne. W tych firmach HR jest traktowany źle, ale myślę, że dotyczy to tylko niektórych sektorów.

A czy myślisz, że dzieją się aktualnie jakieś zmiany w działach HR? Między innymi poprzez pokolenie, które wchodzi lub jest już na rynku? Czy widzisz jakieś zmiany? Co się zmieniło na przestrzeni ostatnich lat?

To trochę jak w sprzedaży – od 10 lat wszyscy mówią, że wszystko przeniesie się do świata cyfrowego. Ale te zmiany przebiegają powoli, i myślę, że w przypadku pokolenia Z będzie podobnie. Dziś bardzo łatwo jest zignorować młodych pracowników – w końcu przyjdą, odejdą, a w ich miejsce można zrekrutować kogoś starszego. Często to słyszę. W związku z tym, w wielu firmach problem ten jest po prostu ignorowany. Oczywiście, ignorowanie go doprowadzi do sytuacji, w której za jakiś czas będziemy musieli zmierzyć się z konsekwencjami. Jednak nie widzę szerokich, systemowych zmian, bo wymagałyby one bardzo trudnej transformacji w sposobie zarządzania. W Polsce jest wiele firm, które świetnie sobie radzą, mimo że ich kultura zarządzania opiera się na zamordyzmie, krzyku, a czasem nawet mobbingu (zarządzanie czerwone). Pomimo tego, prosperują bardzo dobrze, więc nie sądzę, żeby te zmiany nastąpiły szybko. Cieszy mnie, że są eksperci, którzy szerzą wiedzę i inspirują do zmian, ale myślę, że przed nami długa walka – raczej na całą karierę zawodową niż na 5 czy 10 lat.

Czy dobrze rozumiem, że Twoim zdaniem, żeby nastąpiły jakieś zmiany, musi nastąpić zmiana wyżej, w kadrze zarządzającej?

Wszystko sprowadza się do wsparcia ze strony kadry zarządzającej, prawda? Jeśli HR-owiec nie ma tego wsparcia, to jego rola jest mocno ograniczona. Weźmy taki przykład: w firmie jest Krzysiu, który pracuje tam od 18 lat i mimo że jego obecność może blokować rozwój, nie można go ruszyć, bo: Jak Krzysia się usunie, to wszystko się zawali. W takiej sytuacji, jakie narzędzia ma HR-owiec? Bo jeśli przyjmujemy, że HR to nie tylko benefity czy sposób prowadzenia rekrutacji, ale cały zestaw doświadczeń pracownika w miejscu pracy, to jak to wszystko wprowadzić bez wsparcia biznesu i bez ingerencji w to, jak ten biznes działa? W mojej strukturze też miałem podobne dylematy. Kiedy przyszła nowa szefowa HR (Aniu, pozdrawiam Cię serdecznie) okazało się, że jest mnóstwo rzeczy, które nigdy wcześniej do mnie, jako foundera, nie dotarły. Dopiero jej obecność i zaangażowanie ujawniły wiele kwestii, które wcześniej były niewidoczne. Teraz wyobraź sobie scenariusz, w którym ona przynosi mi te informacje, a ja mówię: Nie ma tematu. Udawaj, że nic się nie stało. Idziemy dalej. Szkoda czasu i pieniędzy. W takiej sytuacji jej praca nie dawałaby jej satysfakcji, a to, co starałaby się wdrożyć, nie miałoby istotnego wpływu na organizację. Tymczasem jej rola jest kluczowa – mityguje konflikty, uczy menedżerów jak powinni się zachowywać w określonych sytuacjach i tworzy standardy, które uwspólniają doświadczenia zespołów w różnych firmach. To piękne zadanie dla HR-u, ale ktoś musi tę osobę odpowiednio umocować, żeby mogła wykonywać swoją pracę. Myślę, że to jest największy problem – brak odpowiedniego umiejscowienia HR-u w strukturze firmy. Znam dosłownie kilka dużych firm, w tym jedną z Wrocławia, gdzie osoba odpowiedzialna za HR ma rangę członka zespołu zarządzającego.

Właśnie o to chciałem Cię dopytać. Z jednej strony o to, czy HR powinien być w zarządach, a z drugiej strony, w jaki sposób działy HR udowadniają swoją wartość przed zarządem.

Czy funkcja HR powinna być kluczowa? Uważam, że tak, ale każdy musi samodzielnie ocenić tę kwestię. Jeśli założymy, że pokolenie Z oraz nowe podejście na rynku pracy rzeczywiście wprowadzą istotne zmiany, a dodatkowo niż demograficzny wpłynie na rynek pracy, to za 5–10 lat funkcja HR może stać się kluczowa dla zdrowia biznesu. Weźmy na przykład strategie utrzymania klientów. Utrzymanie klienta w firmie bezpośrednio przekłada się na zysk i model biznesowy. Okazuje się, że jednym z najważniejszych czynników, które wpływają na lojalność klientów, jest zadowolony i doceniony pracownik. To on kształtuje doświadczenia klienta, a tym samym wpływa na wyniki firmy. W takiej sytuacji rola HR staje się bardziej istotna niż kiedykolwiek wcześniej, mając bezpośredni wpływ na rachunek zysków i strat przedsiębiorstwa. Jednak, aby to dostrzec, trzeba być dojrzałym menedżerem. Warto spojrzeć na własne podejście do ludzi, którzy nas denerwują. Często słyszymy różne negatywne komentarze, bezrefleksyjnie oceniając innych jako „głupich”. W rzeczywistości problem może leżeć gdzieś indziej – na przykład w źle zmapowanych stanowiskach, nieprzemyślanej rekrutacji, braku odpowiedniego wdrożenia pracownika, czy niewłaściwym zarządzaniu. To myślenie trzeba odwrócić i zastanowić się, gdzie naprawdę leży problem.

A dlaczego i w jaki sposób działy HR będą udowadniać swoją wartość przed zarządem?

Problem z mojej perspektywy polega na tym, że większość HR-owców, z którymi miałem do czynienia w swojej karierze, ma niewielkie pojęcie o biznesie jako takim. Spotkałem kiedyś w jednej firmie szefową HR, która była wyjątkiem i na jej wzór zatrudniłem własną. To jest moje jedyne pozytywne doświadczenie z HR-em w karierze na etacie. Ta szefowa HR doskonale rozumiała proces wytwarzania w firmie. Wiedziała, jak działa sprzedaż, na jakich metrykach biznes opiera swoje decyzje, jak zarządza się firmą. Znała też dokładnie wpływy i relacje wszystkich osób w zarządzie oraz funkcje działów, którymi zarządzali. Dzięki temu mogła naprawdę pomagać. Jej rozwiązania były przemyślane i oparte na realnych potrzebach, a nie na modnych, oderwanych od rzeczywistości pomysłach z LinkedIn. Mówiła językiem biznesu, co sprawiało, że czułem jej wsparcie jako dyrektor. Przykładowo, rozumiała, dlaczego nie mogę sobie pozwolić na droższe etaty, ale dzięki temu byliśmy w stanie wspólnie wypracować sensowne kompromisy. Była realnym wsparciem, a nie kimś, kto tylko dostarcza opisy stanowisk i ścieżki kariery, odciągając mnie od pracy. Niestety, w innych firmach HR kojarzył mi się głównie z frustracją, zbędnymi mailami i przeszkadzaniem w pracy. Przepraszam wszystkich HR-owców, którzy mogą poczuć się urażeni, ale mówię o swoich osobistych doświadczeniach, które niekoniecznie muszą odnosić się do większej liczby firm. Szefowa HR, którą zaprosiłem do współpracy, miała doświadczenie w sprzedaży, marketingu i zarządzaniu, co czyniło ją niezwykle pomocną w kreowaniu efektywnego HR-u. Uważam, że dobry HR-owiec musi potrafić wyjść poza swoją domenę i zrozumieć inne obszary działalności firmy. HR istnieje na styku różnych domen, a próba oderwania go od nich jest szaleństwem. To było moje największe narzędzie rekrutacyjne. Przeprowadziłem wiele rozmów z kandydatami na stanowiska HR i większość z nich była zupełnie oderwana od rzeczywistości biznesowej. Kiedy rzucałem im biznesowe case’y, często padały pomysły, które na pierwszy rzut oka były sensowne. Jednak, kiedy wnikałem głębiej, by zrozumieć, jak te pomysły mają rozwiązać problem, argumentacja często zawodziła. To może być trudna prawda do przyjęcia, ale niestety taka jest rzeczywistość.

Najważniejsze, że szczera. A czy uważasz, że biznes rozumie HR?

Nie. Jeden z kluczowych powodów sukcesu naszego biznesu polega na tym, że rozwiązujemy pozornie kluczowy problem firm. Zajmujemy się problemami związanymi ze sprzedażą – czy to zwiększeniem sprzedaży, podniesieniem marżowości, czy też zwiększeniem liczby zapytań. To działa jak leczenie bólu głowy, który dotyka wszystkich, ale trudno jednoznacznie stwierdzić, co go powoduje. Dlatego rozbudowaliśmy nasz zespół, bo za problemem niskich wyników sprzedaży może kryć się nawet kilka tysięcy różnych przyczyn.

Jak nie więcej.

Jak nie więcej. Problem z HR polega na tym, że biznes często nie rozumie tej funkcji, a co gorsza – nie widzi żadnej motywacji, by się jej nauczyć czy próbować ją zrozumieć. Gdybym stanął przed przedsiębiorcami i powiedział: Słuchajcie, musicie nauczyć się lepiej rozumieć tematy związane z HR, najpewniej spotkałbym się z reakcją typu: O co ci chodzi? Biznes zwyczajnie nie dostrzega potrzeby zgłębiania tej dziedziny, co utrudnia jej efektywne funkcjonowanie. Problem dodatkowo pogłębiają sami HR-owcy, ponieważ tworzą treści, które są skierowane głównie do innych HR-owców, a nie do biznesu. Wystąpienia publiczne, posty w mediach społecznościowych, artykuły – wszystko to jest opracowywane w ramach ich własnej społeczności, co prowadzi do tego, że biznes pozostaje na marginesie tych dyskusji. Tworzą treści, które są interesujące i ważne dla nich samych, ale nie dla osób zarządzających firmami. Brakuje w Polsce HR-owca, który podejmie wyzwanie i zacznie tworzyć treści, które uczą biznes w zakresie HR-u. Dopóki to się nie zmieni, trudno będzie oczekiwać, że transformacja w tej dziedzinie nastąpi. Może kiedyś ten temat wypłynie i motywacja do rozumienia HR-u wzrośnie, ale możliwe, że będziemy musieli poczekać na wymianę pokoleniową w zarządach, zanim zobaczymy realne zmiany. Podobny problem występuje w marketingu – eksperci tworzą treści głównie dla siebie nawzajem, zamiast dostarczać wartości biznesowi. Takie podejście ogranicza możliwość wprowadzenia prawdziwych, głębokich zmian w organizacjach, ponieważ wiedza i doświadczenie nie są przekazywane tym, którzy mogliby z nich rzeczywiście skorzystać.

Być może właśnie to powinny być te zmiany, które muszą nastąpić w przyszłości, czyli większa synergia pomiędzy biznesem a działami HR. De facto może to by było pewne lekarstwo.

Pewnie tak. I próba nauczenia biznesu w taki sposób, żeby on chciał się nauczyć.

Często rozmawiam z moją dziewczyną, jak to wygląda u nich w pracy. Ona pracuje w sprzedaży i często mówi: Nie rozumiem, o co im chodzi. Dlatego zapytałem Cię o zdanie w tym obszarze, bo mam wrażenie, że ten brak zrozumienia działa w dwie strony.

Absolutnie tak i to pogłębia problem. Gdyby zrozumienie było chociaż z jednej strony, to już jest pół drogi do przejścia, a tak jest ogrom. Każdy prezes rozumie, że potrzebujemy sprzedaży, obojętnie jaką ma o niej wiedzę i poziom świadomości. Ja jestem gościem, który od paru lat w Polsce stara się ten poziom świadomości zwiększać. Natomiast czemu ten biznes miałby to zrobić?

Czy w takim razie uważasz, że pewnym lekarstwem mogłoby być „umieszczanie” dyrektorów HR w zarządach? Czy to by tutaj pomogło?

Zwróć uwagę, że aby osiągnąć to, o czym mówisz, konieczna jest edukacja. Jednak z mojej perspektywy rada dla HR-owców jest taka, że tej edukacji prawdopodobnie nie będzie. Mimo to, możecie spróbować ją przeprowadzić samodzielnie w firmach, w których pracujecie. Jesteście przecież w stanie przeprowadzić audyt całej organizacji. Możecie wejść do każdego zespołu, przeprowadzić wywiady z pracownikami i menadżerami, a także zmapować strukturę organizacyjną. Nawet bez dużego doświadczenia można to zrobić, wykorzystując zdrowy rozsądek. HR-owiec powinien rozwiązywać problemy na styku różnych osób i działów: zespołu z menedżerem, menedżera z dyrektorem, czy działu z innym działem. Właśnie na tych stykach często pojawiają się problemy, które HR-owiec, jako osoba z boku, może zauważyć i namierzyć. HR-owiec, który przeszedł przez organizację, uzgadniając wcześniej, że ma do tego prawo, może zidentyfikować problemy, a następnie przedstawić je zarządowi. To może zająć cały dzień, pół dnia, czy nawet godzinę – to nie jest istotne. Ważne, by zaprezentować problemy, możliwe rozwiązania, ich zalety i wady, a także przewidywania na przyszłość, poparte badaniami. Na początku warto skupić się na bieżących, taktycznych problemach, zanim przejdzie się do omawiania strategii. W ten sposób można rozpocząć edukację biznesu. Kiedy biznes zauważy, że działania HR-owca przynoszą efekty – problemy znikają, a ludzie chętniej przychodzą do pracy – HR-owiec zyskuje zaufanie i może przejść do bardziej strategicznych działań. Jeśli HR-owiec nie potrafi przeprowadzić takiej edukacji, to jest to doskonała okazja do rozwoju. Warto się tego nauczyć, na przykład poprzez studia z zakresu trenerstwa biznesowego lub po prostu czytając książki o tym, jak skutecznie komunikować się z dorosłymi. Analogicznie, jeśli nie wiecie, jak audytować organizacje, również warto się tego nauczyć. Wielu HR-owców powinno wyjść poza ramy bycia ekspertem w swojej dziedzinie i nauczyć się przekazywać swoją wiedzę. Ekspert, który potrafi efektywnie komunikować się z innymi, jest znacznie bardziej wartościowy w biznesie niż ten, który tej umiejętności nie posiada. To może być klucz do rozwiązania problemów tych HR-owców, którzy narzekają, że biznes ich nie rozumie. Ale zanim powiemy, że biznes powinien się rozwijać sam, warto zadać sobie pytanie: czy nauczyłeś biznes, jak z tobą współpracować? Bo przecież nie można oczekiwać, że prezes po pracy będzie się uczył HR-u, żeby lepiej współpracować z pracownikami. Każdy ma swoje problemy.

Miałbyś do polecenia jakąś konkretną książkę, która mogłaby pomóc HR-owcom w tym obszarze?

Wiesz co, jest taka książka Trener w rolach głównych. Podręcznik pracy trenera. Serdecznie polecam. Autorami są Justyna Matras i Rafał Żak, a książka została wydana przez PWN.

Super! Być może ktoś skorzysta z tej wiedzy. Idąc dalej, czy uważasz, że rekrutacja przypomina sprzedaż?

Oczywiście, że tak.

Ok, w jakich aspektach ją przypomina, a w jakich nie?

Z perspektywy rekrutera, jego rola w pewnym stopniu przypomina zadania sprzedawcy – sprzedaje on firmę, w której pracuje. To podejście można również odnieść do całego biznesu, który powinien dokładnie określić swoją propozycję wartości, zarówno wobec klientów, jak i potencjalnych pracowników. To jest istotne ćwiczenie, które każdy HR-owiec powinien przeprowadzić. Skoro firma wie, jaką propozycję wartości oferuje klientom (chociaż, jeśli słuchasz mojego podcastu, to wiesz, że wiele firm tego nie wie), to może zastosować podobne podejście w stosunku do przyszłych członków zespołu. Zastanów się: jaką propozycję wartości firma daje swoim pracownikom? Dlaczego ktoś miałby chcieć tutaj pracować? Łatwo jest zauważyć, które firmy nie zadały sobie tego pytania – wystarczy wejść na pracuj.pl i sprawdzić, co oferują. Widać wtedy, które z nich nie przemyślały swojej propozycji wartości wobec pracowników. Bo co my oferujemy?

Owocowe czwartki.

Co jeszcze? Dynamiczny zespół. Możliwość rozwoju.

Tak, młody, dynamiczny zespół.

Co jeszcze?

Multisport.

Tak, jakąś kartę. Wiele firm nie przemyślało swojej propozycji wartości wobec pracowników, co widać na przykładzie standardowych ofert na portalach rekrutacyjnych. Przychodzi kandydat na rozmowę, a rekruter pyta: Co pan wie o naszej firmie? Czy panu naprawdę zależy na pracy u nas? Proszę uklęknąć na jednym kolanie i pocałować mnie w dłoń, a wtedy przeprowadzę pana do kolejnego etapu. Choć to może brzmieć jak żart, wiele procesów rekrutacyjnych faktycznie wygląda jak gra siłowa. Firmy, które podchodzą do rekrutacji z pozycji siły, nie rozumieją, że najlepsi kandydaci – ci z górnych 10% specjalistów – zwracają uwagę na to, jak są traktowani podczas rekrutacji. Wielu prezesów nie zdaje sobie sprawy, że jakość procesu rekrutacyjnego jest bezpośrednio związana z jakością ich przedsiębiorstwa w perspektywie 5-10 lat. Z perspektywy czasu ten proces okazuje się kluczowy, a to, co mówi rekruter, jest niezwykle istotne. W naszej agencji rekrutacyjnej przykładamy dużą wagę do ustalenia z klientem, co jest istotne w procesie rekrutacyjnym. Zawsze znajdujemy coś, co może mieć znaczenie dla części kandydatów. Może nie dla wszystkich, ale dla tych, którzy są najlepsi, takie detale mają wartość. Kluczowe jest jednak to, by potrafić je wydobyć i odpowiednio o nich opowiedzieć.

Wczoraj widzieliśmy z Filipem i śmialiśmy się z ogłoszenia, w którym były oczekiwania firmy wobec kandydata.

Sauny?

Tak.

Słowem wytłumaczenia dla słuchaczy, to jest ogłoszenie, w którym pan w obowiązkach pisze, że trzeba z nim nago w saunie siedzieć i że tam jest jakaś gra w saunach do zaprojektowania. Gdy jedna kandydatka napisała, że nie przyjęła pracy, bo w wymaganiach było, że musi siedzieć nago z prezesem w saunie, to on się oburzył. To jest prawdziwa opowieść. Jest tam imię i nazwisko tego człowieka. Absolutnie szalona historia.

Jest też nazwa firmy. Ale cóż, jak widać bywa i tak.

Co jest smutne…

Mam wrażenie, że na rynku dzieje się ostatnio spora rewolucja w związku z różnymi narzędziami AI, które są oferowane.

Jezu, tak.

W czym widzisz dzisiaj rolę AI w HR? Dzisiaj lub w przyszłości.

Zakładam, że w zadaniach wymagających powtarzalnej, żmudnej pracy, takiej jak analiza dużych zbiorów danych, AI będzie w stanie podejmować lepsze decyzje i osiągać lepsze rezultaty niż człowiek. Jest to oczywiste, biorąc pod uwagę zdolności AI do szybkiego przetwarzania ogromnych ilości informacji. Wydaje mi się też, że AI może być pomocne w takich obszarach jak testowanie, dopasowywanie kandydatów do określonych zadań czy analizowanie rozmów kwalifikacyjnych, zwracając uwagę na aspekty, które mogłyby umknąć rekruterowi. Mimo to, uważam, że zanim te rozwiązania staną się powszechne, minie jeszcze sporo czasu. Obserwujemy obecnie powolną adopcję AI, nawet w takich prostych funkcjach jak automatyzacja w sprzedaży. Przykładowo, AI może wejść na stronę internetową, znaleźć numer NIP firmy, a następnie przygotować notatkę na temat tej firmy, jej kluczowych osób i najnowszych wydarzeń. To piękny przykład automatyzacji, prawda? Jednak zanim stanie się to standardem, jeszcze wiele musi się zmienić.

Piękny. Ja jestem osobiście fanem ulepszania sobie życia.

Wiem, jak trudno jest przekonać biznes do wdrożenia AI. Często słyszymy obawy typu: Dlaczego mamy podłączyć AI do naszego systemu? Co jeśli ściągnie nasze dane i wyśle je do Rosji? I koniec rozmowy. Taki poziom świadomości i obaw wśród decydentów utrudnia wdrażanie nowych technologii. Trudno z tym walczyć, bo przekonanie ludzi do zmiany wymaga czasu i edukacji. Jednak jestem przekonany, że wszędzie tam, gdzie jest coś do analizy i mamy duże zbiory danych, na podstawie których trzeba podjąć decyzję, AI będzie w stanie znacząco pomóc. To kwestia czasu, zanim ludzie dostrzegą, jak wiele mogą zyskać, wykorzystując AI do wsparcia w podejmowaniu decyzji.

A są jakieś narzędzia tego typu, które mógłbyś zarekomendować? Takie, które powinny być w nowoczesnym dziale HR?

Nie rekomenduję żadnych narzędzi i to z pełną świadomością. Zbyt szybko się zmieniają, są jeszcze niedojrzałe albo po prostu za słabo je znam. Na rynku jest mnóstwo takich narzędzi, ale nie chciałbym niczego polecać, ponieważ potem może się zdarzyć, że ktoś je zainstaluje, a kiedy coś nie zadziała, dostanę wiadomości z pytaniami, na które nie będę potrafił odpowiedzieć. Dlatego staram się unikać polecania czegokolwiek, jeśli nie jestem całkowicie pewny. Mogę jednak podpowiedzieć, że nasz system do rekrutacji – i nie mówię tu o ATS-ie, ale o czymś bardziej zaawansowanym – musieliśmy stworzyć sami. W kilku miejscach wykorzystujemy w nim AI, co pomaga nam podejmować lepsze decyzje. Mamy o tyle łatwiej, że nasza spółka zajmuje się budowaniem rozwiązań IT, więc możemy to dostosować do naszych potrzeb. I to jest naprawdę świetne.

Oprócz obaw, że dane mogą trafić gdzieś do Rosji, jest jeszcze inny aspekt, który często pojawia się w dyskusjach o AI – lęk przed utratą pracy. Ludzie boją się, że skoro AI może zrobić coś szybciej i efektywniej, to co oni będą robić? To zjawisko jest coraz bardziej widoczne na rynku. Obawa przed zastąpieniem przez technologię jest realna i to dodatkowo utrudnia wdrażanie nowych rozwiązań. Warto o tym pamiętać, gdy rozmawiamy o przyszłości AI i automatyzacji w pracy.

To prawda, obawy przed AI są realne. Ludzie boją się, że jeśli pojawi się technologia, która może wykonać tę samą pracę znacznie taniej, to może ona zastąpić ich role. Dlatego kluczowe jest, aby wdrażając takie rozwiązania w biznesie, przedsiębiorcy zwracali szczególną uwagę na komunikację z zespołami. Ważne jest, aby jasno wyjaśnić, co dokładnie wprowadzamy, dlaczego to robimy i jakie będą tego konsekwencje. Ludzie odczuwają stres związany z niepewnością, więc dobra komunikacja może pomóc w łagodzeniu tych obaw. Jednak zanim przedsiębiorcy nauczą się efektywnie wdrażać i komunikować te zmiany, minie jeszcze sporo czasu. W najbliższych latach będziemy obserwować znaczące różnice między organizacjami. Duże firmy mogą się zdziwić, jak szybko mniejsze przedsiębiorstwa rosną i przejmują rynek, właśnie dzięki szybkiej adaptacji technologii AI. To przypomnienie, że adopcja nowych technologii zajmuje czas – i że ci, którzy nauczą się korzystać z nich szybciej, mogą zyskać znaczną przewagę.

Czytałem ostatnio raport, według którego przynajmniej na ten moment nie jest widoczna żadna korelacja pomiędzy tym, że firma wdrożyła narzędzia AI a zwolnieniami.

To prawdziwe szaleństwo, bo nawet jeśli dzięki automatyzacji moi pracownicy odzyskają czas, to mogę teraz skierować ich do zadań bardziej wartościowych i produktywnych. To jest instynktowna reakcja większości naszych klientów. Żaden z nich nie myślał: Odzyskałem 600 godzin w dziale sprzedaży, zwolnię handlowców. Zamiast tego reakcja była: Odzyskałem 600 godzin, możemy teraz wejść na nowy rynek! Nie spotykam się z podejściem, że ktoś widzi automatyzację wyłącznie jako sposób na przetrwanie poprzez obniżenie kosztów, choć być może żyję w pewnej bańce i nie widzę tego segmentu rynku, który szuka automatyzacji z konieczności, by zredukować koszty i przeżyć. Ale w większości przypadków widzę, że automatyzacja sprawia, iż ludzie są szczęśliwsi. W końcu niewiele osób czerpie dużą satysfakcję z monotonnych, klikających zadań.

Tak, część osób odnajdzie się w powtarzalnej, administracyjnej, ale masz rację, ten odsetek jest dosyć mały.

Tak, kiedyś miałem rozmowę rekrutacyjną, na której zadałem pytanie kandydatce, jaka jest jej wymarzona praca. Ona zaczęła się śmiać i powiedziała, że taka, w której nie trzeba nic robić. I dodała, że to chyba tylko w urzędzie jest możliwe i zaczęła się śmiać. Nie pracuje z nami, co jest pewnie szokujące.

Szok, nie udało się. Chciałem jeszcze wrócić do typu zarządzania organizacjami, bo wspomniałeś o tej czerwieni. Chciałem podpytać, czy w swoich firmach wdrażasz turkus? Jesteś gdzieś pomiędzy?

Nie wdrażam turkusu. Kilka lat temu turkus stał się bardzo modny, dużo się o nim mówiło, a wiele dużych organizacji próbowało wdrożyć ortodoksyjny model turkusowy. Spotkałem się z jedną firmą, naszym klientem, która zastosowała metodologię holokracji, będącą jednym z bardziej radykalnych podejść turkusowych. W tym modelu właściciel musi konsultować się z zespołem, nawet gdy chce uzyskać podwyżkę, ale ostateczną decyzję może podjąć samodzielnie. Zdarzają się jednak absurdy, jak sytuacja, gdy Office Managerka, korzystając z braku uczestników na spotkaniu holokratycznym, przyznała sobie znaczącą podwyżkę. Wiele firm próbowało wdrożyć turkus, ale moim zdaniem, lepszym rozwiązaniem jest przejście przez etap poprzedzający turkus, który jest bardziej strukturalny, z pewną hierarchią, ale pozwala na większą autonomię zespołów na niższych szczeblach. W tym modelu piramida organizacyjna jest odwrócona, zespoły mają więcej do powiedzenia, ale ich działania są nadal nadzorowane i kontrolowane. Uważam, że taki krok wstępny przed turkusem jest o wiele lepszy niż pełne przejście do turkusu. W praktyce, w ortodoksyjnych turkusowych firmach największy problem polega na tym, że ludzie z tradycyjnych modeli biznesowych nie potrafią się w takich strukturach odnaleźć. Dla nich jest to zbyt dziwne, egzotyczne i trudne. Istnieją organizacje, które świetnie funkcjonują w turkusie i gratuluję im tego, ale uważam, że droga do turkusu powinna obejmować ten przystanek pośredni. Pozwólmy zespołom na większą decyzyjność, dajmy im narzędzia, dane i metryki, niech podejmują samodzielnie decyzje i realizują działania. Jeśli to zadziała, można rozważyć turkus, ale niech to nie będzie życzeniowa transformacja wynikająca z przeczytanej książki lub obejrzanego webinaru. Wdrożenie turkusu nie jest takie proste. Droga do tego modelu wymaga stopniowego układania organizacji. My jako firma doradcza, mieliśmy wiele problemów w turkusowych firmach, gdzie zadania były niekiedy odkładane, bo ktoś „nie czuł się” na siłach, żeby je wykonać. W turkusie jest to akceptowalne, ale dla mnie, w biznesie, dotrzymywanie słowa jest kluczowe. Dlatego preferuję model bliższy turkusowi, ale nie tak ortodoksyjny.

Czyli troszkę luźniej, ale też bez przesady, żeby nie doprowadzać do takich abstrakcyjnych sytuacji, że ktoś się nie czuł dobrze, a też nie zakomunikował tego wcześniej.

Bo nie musiał. Bo to jest trudne i w turkusie tak naprawdę nie trzeba niczego konkretnego. Po prostu wszyscy jesteśmy razem i działamy dla wspólnego rozwoju. Przeanalizowaliśmy już prawie 1100 polskich firm i nie spotkałem się w tym gronie z ani jedną firmą w turkusie, która byłaby naprawdę dobrze prosperująca. Oczywiście, ludzie mogą się tam dobrze czuć, ale nie widzę żadnej organizacji, która funkcjonowałaby w turkusie i odnosiła znaczące sukcesy. Musimy też pamiętać, że mogą istnieć firmy, które szukają wsparcia w sprzedaży i być może te organizacje do nas po prostu nie docierają. Dla słuchaczy, którzy są teraz z nami, warto zaznaczyć, że to, co mówię, może być subiektywne. W każdym razie, gdziekolwiek widziałem turkus, to często, szczególnie na początku, po etapie fascynacji, przekształcał się w dysfunkcjonalną organizację.

Czyli trzeba po prostu znaleźć zdrowy balans. Jeżeli zmierzamy w stronę tego turkusu, to warto zatrzymać się troszkę wcześniej.

Wiesz co, nie wiem. To też pewnie powinno być dopasowane. Nie wyobrażam sobie, że można by wdrożyć turkusową produkcję czy wojsko w modelu turkusowym. Każda organizacja powinna być dostosowana do swoich celów, rodzaju osób w zespole oraz ich dojrzałości. Osobiście jestem zwolennikiem zarządzania, które kładzie nacisk na zespoły i ich dobrostan, ale potrzebna jest odpowiednia struktura, aby to działało. Ważne jest, aby ktoś dbał o te zespoły i pełnił rolę facylitatora, kierując dyskusjami w sensowną stronę. Często w zespołach jest wiele rozmów, które nie prowadzą do konkretnego celu. Potrzebny jest kapitan, który nie tylko prowadzi, ale także wie, dokąd płynie. Bez klarownej wizji, każdy może czuć się zagubiony, co prowadzi do frustracji i chaosu. To wszystko pokazuje, jak skomplikowane jest zarządzanie zespołem w kontekście turkusowych metod, które mogą nie pasować do każdej organizacji.

To, co mówisz jest bardzo ciekawe. Czytałem wcześniej o turkusie i raczej miałem wizję, że organizacja turkusowa musi mieć konkretny cel, a nie że płyniemy gdzieś i nie wiemy gdzie.

Tylko że wchodziliśmy do takiej turkusowej firmy, która miała jasny cel: Być największym przedsiębiorstwem na świecie w naszej branży. Mieli 12 osób, a istnieją od 5 lat.

Dość ogólnie.

Nie no, nawet fajnie, tylko generalnie mimo wszystko postawiłbym jakiś cel pośredni, do którego najpierw dojdziemy w lat 10, a potem będziemy się zastanawiali nad tym drugim, żeby ludzie mieli poczucie, że ten cel jest w zasięgu. Uważam, że jest to istotny punkt.

Zdecydowanie. Wspomniałeś też, że przeanalizowaliście ponad 1000 polskich spółek. Zdarzało wam się też analizować spółki zagraniczne?

Bardziej oddziały zagraniczne polskich spółek albo oddziały zagraniczne spółek, które w Polsce miały oddział i nas polecili do centrali.  W związku z robiliśmy coś w Niemczech, Węgrzech, Portugalii, Hiszpanii czy w UK.

W takim razie czy byłeś w stanie wyłapać jakieś różnice w kontekście działów HR i w kontekście różnic kulturowych. Czy one są widoczne, czy ich nie ma, szczególnie jak mamy jedną firmę i różne kraje?

Tak, zdecydowanie są różnice, bo kultura koreańska jest zupełnie inna od amerykańskiej, w tym również kultura zarządzania. Na przykład, retoryka, która dociera do pracowników i menedżerów w Stanach czy w UK, to zupełnie inne podejście w porównaniu z Koreą, nie wspominając o Włoszech czy Hiszpanii. Nawet między kulturą włoską a hiszpańską można zauważyć różnice. Miałem kiedyś przyjemność jako dyrektor sprzedaży, budować oddziały w całej Europie i każdy z nich był inny. Na przykład, rumuński oddział był bardzo podobny do polskiego pod względem pracy, zarządzania i współpracy. Natomiast wszystko na Zachodzie, nawet w Czechach, to była zupełnie inna melodia. O Francji i Włoszech już nie wspominam, bo to była prawdziwa przygoda. Pracownik z Francji przyjechał, wziął samochód służbowy, wrócił do Francji i tyle go widzieliśmy. Kultury naprawdę są różne. Istnieją nawet firmy, które specjalizują się w tłumaczeniu tych różnic kulturowych między rynkami.

A jakie różnice zauważyłeś między naszą kulturą a Czechami?

To było bardzo odosobnione doświadczenie, więc podkreślam, że to jednostkowy przypadek, który prawdopodobnie nie odzwierciedla całości. Największy problem, jaki tam mieliśmy, dotyczył obowiązkowości. Kiedy pracownicy mieli coś zrobić w danym tygodniu, to często po prostu się nie działo, a dla nich było to zupełnie normalne. Traktowali to jak coś oczywistego – Stary, o co ci chodzi? Sprawy się przeciągnęły i tyle. Dodatkowo pojawił się duży opór wobec faktu, że jako pracodawca mieliśmy wgląd w ich skrzynki mailowe, co było zapisane w umowie jako dobro przedsiębiorstwa. Pracownicy byli tym zbulwersowani. Sytuacja wyglądała tak, że w czwartek sprawdzaliśmy skrzynkę i okazywało się, że od poniedziałku nic nie zostało zrobione. Zamiast podjąć działania, pracownik był oburzony i chciał iść do sądu, twierdząc, że nie mamy prawa tego sprawdzać i że mu nie ufamy. W Polsce nie wiem, czy ktokolwiek by się tym zaskoczył, ale tam było to bardzo źle przyjęte, że w ogóle śmieliśmy weryfikować ich pracę.

Właśnie nie wiem, czy to odosobniony przypadek. Natomiast mam koleżankę, która pracuje w firmie szwedzkiej i z tego co opowiadała, ma na takie bardzo podstawowe zadania trzy tygodnie, gdzie mogłaby to zrobić w godzinę. Pytają ją w międzyczasie, czy wszystko ok i czy to nie jest za dużo pracy dla niej, więc taki mamy insight z rynku szwedzkiego. Ale nie wiem, czy to nie jest odosobniony przypadek.

Raczej tak. Ciekawym rynkiem są Emiraty Arabskie, gdzie spotykasz aż 150 kultur w jednym miejscu. W zależności od tego, do jakiej firmy trafisz, dominująca kultura będzie miała wpływ na sposób pracy i zarządzania. Tam wszystko się miesza, podobnie jak w innych miejscach. To wszystko zależy od konkretnej sytuacji. Na przykład w Polsce, w koreańskich oddziałach, panuje inna kultura pracy niż w firmach zarządzanych przez amerykańskie spółki. Jako SellWise dostrzegamy to w naszych projektach – podejście znacząco się różni w zależności od kultury, która dominuje w danej firmie.

Z tym też się spotkałem pracując jeszcze w korporacji.

Szczególnie, bo tam oddział matczyny jest gdzieś daleko i trochę narzuca swoje pomysły na tę naszą kulturę.

Na koniec mam cytat z Carla Icahna, inwestora ze Stanów, który twierdzi, że w korporacyjnej Ameryce liderzy zatrudniają na wysokie stanowiska osoby mniej kompetentne od siebie, aby nie zagroziły ich pozycji. Po latach, gdy ci liderzy odchodzą, a na ich miejsce wchodzą te osoby, więc finalnie po latach jesteśmy rządzeni przez bandę idiotów. Chciałem cię dopytać, czy spotykasz się z takimi sytuacjami w polskich zarządach na polskim rynku?

Nieustannie.

Nieustannie? Myślałem, że to odosobniony przypadek.

Nie. Nawet bym powiedział, że w Polsce jest to jeszcze pogłębione, bo często na stanowisku nie są ci, którzy mieli kompetencje, tylko ci, którzy są najbardziej lojalni wobec zarządu.

Tak, to się niestety zdarza i osobiście bardzo nad tym ubolewam. Myślałem o tym w kontekście jawnych wynagrodzeń, które mają być w firmach, a także w kontekście tego, że niektórzy mogą mieć większe wynagrodzenia przez pewne relacje lojalność, a nie przez obowiązki i inną odpowiedzialność.

Jest duża szansa, że tak jest. Natomiast my jako SellWise nie mamy na szczęście z tym styczności, bo oni i tak nie słuchają naszych treści, bo się nie chcą edukować. Oni już przecież wszystko wiedzą, więc ten element rynku nas omija.

Edukować się warto i moim zdaniem trzeba cały czas pogłębiać swoją wiedzę, a nie udawać, że się zjadło wszystkie rozumy.

Tak.

Szymon bardzo Ci dziękuję. Dobrnęliśmy do końca. To wszystkie pytania, które chciałem Ci zadać. Bardzo dziękuję za Twój czas i życzę Ci dobrego, słonecznego dnia.

Wielkie dzięki. Do zobaczenia i do usłyszenia. Pozdrawiam wszystkich.